- •Раздел 1. Теоретико-методологические основы организации и методики учета, анализа и аудита денежных средств на предприятии
- •1.1.Экономическая сущность и состав денежных средств на предприятии в международной и отечественной практике учета
- •1.2. Экономико-правовой анализ нормативно-правовой базы и специальной литературы по учету, анализу и аудиту денежных средств на предприятии
- •1.3. Методологические подходы относительно учета, анализа и аудита денежных средств и денежных потоков на предприятии
- •1.4. Организационно-экономическая характеристика кп «жэо»
- •Коэффициенты оценки финансовой устойчивости предприятия
- •Раздел 2. Организация и методика учета денежных средств и пути их усовершенствования
- •2.1.Документальное оформление хозяйственных операций по учету денежных средств предприятия
- •2.2. Организация и методика финансового учета денежных средств предприятия
- •2.3.Организация и методика управленческого учета денежных средств предприятия
- •Отличия управленческого учета денежных средств от бухгалтерского учета
- •2.4.Пути совершенствования организации и методики учета денежных средств предприятия в условиях использования компьютерных технологий
- •Раздел 3. Организация и методика экономического анализа и аудита использования денежных средств кп «жэо»
- •3.1.Организационно-информационная модель анализа и аудита денежных средств предприятия
- •3.2. Организация и методика анализа денежных средств и денежных потоков предприятия
- •3.3. Организация и методика аудита денежных средств предприятия
- •3.4. Пути совершенствования организации и методики анализа и аудита денежных средств предприятия в условиях компьютерных технологий.
- •Раздел 4. Охрана труда на предприятии кп «жэо»
- •4.1. Организация охраны труда и анализ условий труда на предприятии.
- •4.2. Средства относительно обеспечения безопасных условий труда, обеспечение пожарной безопасности
2.3.Организация и методика управленческого учета денежных средств предприятия
Основа управленческого учета - структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Хорошо известно, что поиск и анализ данных — одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации — о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т. д. Цель управленческого учета — так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития.
Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие (табл. 2.3). Поэтому нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический отдел или финансовый директор компании.
Внедряя управленческий учет денежных средств, важно распределить все денежные средства между структурными подразделениями, которые будут отвечать за их движение. Эти подразделения называют центрами финансовой ответственности (ЦФО).
Каждый центр имеет свой бюджет, а его менеджеры — возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И кроме того, это помогает добиться "прозрачности" бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов.
Для каждого ЦФО определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность их работы путем сравнения плановых и фактических показателей.
Разделение компании на ЦФО хорошо работает на практике. Во-первых, линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать более адекватные "сиюминутные" решения, чем руководитель компании. Во-вторых, у сотрудников повышается заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более инициативными. Но самое главное, что топ-менеджмент освобождается от необходимости ежедневно решать мелкие вопросы и может сосредоточиться на стратегических задачах. Впрочем, у децентрализации управления есть и недостатки. Например, руководитель подразделения может принять решение, которое соответствует целям его ЦФО, но не учитывает цели всего предприятия. Кроме того, линейные менеджеры могут невнимательно относиться к деятельности других подразделений и даже тормозить их работу.
Для устранения этих недостатков в компании должна быть создана сбалансированная система показателей.
Необходимо в цифрах описать общие стратегические цели, которые перед ней стоят (например, увеличить за год продажи в два раза) и составить план действий по достижению заданных ориентиров, которым будут руководствоваться все подразделения.
Важно знать, какая продукция лучше расходится, во сколько обходится ее выпуск, какой доход приносит ее продажа.
Эту информацию фиксируют все предприятия без исключения. Одни — в обычных школьных тетрадях, другие — в таблицах на базе компьютерной программы типа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах.
Таблица 2.3.1