19. Виды управленческих решений

1. Общие – затрагивают все предприятия, её производственную и финансово-хоз деят-ть. Определяет коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие произв-ва (компьютеризация производственного процесса).

2. Частные – касаются каких-л подсистем затрагивающие текущие вопросы ( о дисциплине, об увольнение сотрудника).

3. Для воздействия на внешнюю среду предприятия – касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (необходимость получения ссуды в банке).

4. Для воздействия на внутреннюю среду предприятия – связаны с управлением системой (изменение штатного рассписания, влечет сокращенние сотрудников).

5. По периоду действия:

1. Длительный срок (штатное рассписание).

2. Короткий срок (авария на производстве).

6. По уровню иерархии – зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения.

7. По степени структурированности:

1. Слабоструктурированные (незапрограммированные).

2. Высококонструированные (запрограммированные).

8. По кол-ву целей:

1. Моноцелевые (одноцелевые)

2. Полицелевые (многоцелевые).

9. По длительности действия:

1. Стратегические (долгосрочные и среднесрочные)

2. Тактические

3. Оперативные (текущие)

10. Индивидуальные и групповые.

11. По уровню принятия:

1. Затрагивающие организацию в целом.

2. Структурные подразделения организаций.

3. Функциональные службы организации

4. Отдельные работники.

12. По глубине воздействия:

1. Одноуровневые

2. Многоуровневые.

20. Делегирование в менеджменте

Для успешной работы предприятия необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников.

Полномочия – это наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия.

Ответственностью могут быть наделены все ур-ни управления вплоть до самого низшего.

Ответственность – это принятие на себя обяз-в по выполнению требующих решений задач.

Делегирование в М – это передача менеджерам полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации, если делегирования нет,то менеджер обязан решать задачи самостоятельно.

Менеджер может осущ-ть делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные полномочия.

Принимая полномочия работник начинает нести опред ответственность перед менеджером, за выполненное задание кач-но и в срок.

Ответственность за конечный рез-т остается за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному чел-ку, а должности, который данный работник занимает.

Различаются несколько типов полномочий:

1. Линейное полномочия – передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и при необходимости далее к др подчиненным.

2. Административные полномочия – базируются на делегировании различных ф-ций аппарату управления. Включ след виды:

1. Рекомендательные полномочия – при котором линейные руководители могут обращаться в соответствии службы администрации, однако не обязаны их принимать к обязательному выполнению.

2. Паралельные полномочия – цель – установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действит контроля и предотвращение ошибок в работе.

3. Функциональная цена полномочий – аппарат управления наделенный функциональными полномочиями, может как начать, так и запретить выполнять опред порядок действий по указанию менеджера.

Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты:

Положительные:

1. Менеджер – освобождается от части ф-ций, исполнения и контроля.

2. Подчинение проявляют творческий подход к делу.

3. Сотрудники – преобретают навыки самостоятельной и ответственной работы.

Отрицательные:

1. Имеется угроза не выполнения работы.

2. Ухудшение её кач-ва.

3. Возможно появление конкурентов менеджером среди отдельных сотрудников.

4. Усложняется процесс принятия окончательных решений.