Измерение эффективности рекламы:

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

• Конкретные цели, связанные со спросом и имиджем

Рисунок 53. Классификация расходов на рекламу

ВТОРАЯ ГРУППА – статьи расходов, включаемых или исключаемых

из бюджета по усмотрению предприятия

• Организация и проведение распродаж и базаров

• Пожертвования на благотворительные цели

• Разработка инструкционных карт

• Производство упаковки

• Рекламирование с помощью пресс-агентств

• Разработка прайс-листов

• Телефонные разговоры с продавцами рекламируемой продукции

• Специальные скидки с цен

• Участие в торговых организациях

• Финансовая поддержка потребителей

• Подготовка аналитических отчетов

• Расходы на создание, оформление и эксплуатацию демонстрационных залов

• Рекламные расходы торговых организаций

• Деятельность по рекламированию продукции среди работников своего предприятия и др.

ТРЕТЬЯ ГРУППА – статьи расходов, которые, как правило,

не включаются в бюджет и финансируются по статье «Общие расходы»

• Изготовление образцов рекламной продукции

• Демонстрация рекламы, участие в выставках

• Опрос населения

• Оплата помещения, в котором размещается отдел

• Амортизация используемого оборудования

• Телефонные разговоры

• Транспорт, используемый для рекламы продукции

• Страховые взносы

• Премии

• Участие в ассоциациях и других организациях, относящееся к рекламной деятельности

• Рекламирование деятельности продавцов продукции

• Взносы в специальные рекламные фонды торговых организаций

• Научно-исследовательская работа по вопросам рекламы и др.

3рекламы на мелкие, дешевые товары

прямой потребительской рекламы

10.2 Персональные продажи

Персональные продажи – личные контакты торгового персонала предприятия с покупателями, устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью его продажи или заключения торгового соглашения. Персональные продажи осуществляются путем ведения деловых переговоров, коммивояжерских циклов, демонстраций товаров, проведения консультаций.

Торговый персонал выполняет не только функции по продаже товаров или услуг, но и функции сбора информации для предприятия, что является важным элементом системы маркетинговой информации или коммуникативных связей.

Управление персональными продажами сводится к принятию решений:

1. Определение районов деятельности и численности торгового персонала.

2. Организация управления торгового персонала.

3. Планирование продаж.

4. Разработка графиков посещений и маршрутов.

5. Использование современной технологии персональных продаж.

6. Обучение торгового персонала.

7. Определение бюджета персональных продаж.

10.3 Формирование спроса и стимулирование сбыта

Формирование спроса и стимулирование сбыта – действия направленные на увеличение продаж путем активного привлечения к этому процессу покупателей, посредников и поставщиков с использованием различного рода побудительных мер.

Формирование спроса строится на повышении осведомленности потребителей о товаре и самом предприятии.

Стимулирование спроса организуется на основе предоставления поставщикам, посредникам и продавцам различного рода льгот и скидок, проведение конкурсов и профессиональных встреч, распространения сувениров, награждения подарками и т.д.

Можно выделить следующую последовательность в принятии решений по стимулированию:

1. выбор целевой группы для проведения мероприятий по стимулированию.

2. определение задач стимулирования.

3. выбор средств стимулирования.

4. определение продолжительности мероприятий по стимулированию.

5. расчет затрат на стимулирование.

6. контроль мероприятий по стимулированию.

10.4 Связи с общественностью

Связи с общественностью (public relation, PR) – это продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией (предприятием) и общественностью.

Наиболее активными средствами формирования доброжелательных связей с общественностью являются корпоративная реклама, формирование позитивного имиджа, отклики в средствах массовой информации, спонсорство.

1. Корпоративная реклама:

2. Формирование позитивного имиджа:

3. Отклики в средствах массовой информации:

4. Спонсорство:

Практикум 4. «Расчет эффективности рекламной деятельности»

Рекламная деятельность, как правило, требует больших затрат и эти средства не всегда используются наилучшим образом. Такого положения можно избежать, если проводить предварительную, те­кущую и окончательную оценку рекламной деятельности и свое­временно принимать необходимые меры, направленные на повы­шение ее действенности.

Одним из методов оценки проводимой рекламной кампании яв­ляется замер торговой эффективности - определение роста объе­ма продаж за счет рекламы или объема дополнительных продаж за счет возросших уровней затрат на рекламу.

Для проведения практикума по определению эффективности рекламного обращения на аудиторном занятии предлагаются два метода:

1) в средствах массовой информации;

2) метод «директ - мейл» (прямой почтовой рассылки).

1. Расчет эффективности публикации рекламы в средствах массовой информации

Для оценки эффективности рекламного обращения определяют­ся следующие показатели:

1. Коэффициент эффективности рекламного обращения (Эр):

Эр = (П_о/А_ц х К_о) х 100 %

Охват (Ац) характеризует число зрителей или читателей в целе­вой рыночной аудитории.

Для радио и телевидения это общее число людей, которые стал­киваются с рекламным обращением.

Для печатной рекламы охват включает две составляющие: ти­раж и степень передачи (сколько раз каждый экземпляр попадает к новому читателю).

Рекламодателю следует определить, какое число лиц в рамках целевой аудитории (сегмента рынка) должно ознакомиться с его рекламой.

Таблица 14. Пример расчета охвата

В гр.6 - 0,25 - среди читателей газеты 25% составляют домохо­зяйки; 0,3 - 30% из них читают все материалы газеты; 0,5 - 50% из них интересуются рекламой, т;е. охват рекламной аудитории домо­хозяек составляет:

188x0,25x0,3x0,5 = 7,05 тыс. чел.

2) Общий доход (Од):

Од = Тп х Ц

3) Затраты на рекламу (Зр): 3p=C х n

4) Показатель эффективности рекламного обращения (1р. дохо­да на 1 р. затрат на рекламу) – Эп

Эп = (Од – Зр) / Зр

Пример. Публикация в городе с 150 тыс. жителей. Газета «Жизнь», тираж газеты 12 тыс. экз., стоимость полосы рекламы - 30 тыс. р.

Таблица 15. Исходные данные расчета эффективности публикации рекламы в прессе

Коэффициент эффективности рекламного обращения;

Эр = (14815 / 108000 х 0,7) х 100% = 19,6%

Общий доход:

Од= 18500 х 45 = 832500 р.

Затраты на рекламу:

Зр= 15000 х 3 = 45000 р.

Показатель эффективности рекламного обращения:

Эп = (Од – Зр) / Зр = (832500 – 45000)/45000 = 17,5 р./р.

2. Расчет эффективности рекламного обращения методом «директ-мейл» (прямой почтовой рассылки)

Для оценки эффективности рекламного обращения методом «ди­рект-мейл» определяются показатели:

1) Общий доход (Од):

Од = Тп х Ц.

2) Затраты на рассылку (Зр):

3Р = Оо х С₁

3) Показатель эффективности рекламы, р./р. затрат - Эр:

Эр = (Од – Зр) / Зр

4) Коэффициент эффективности рекламы по количеству поло­жительных откликов (Кэ):

К= (По / Оо) х 100%.

Пример. Рассылка листовок АО «ЛСМ» о станках фрезерных универсальных ФС 250 (676).

Таблица 16.

Исходные данные расчета эффективности публикации рекламы методом «директ-мейл»

Решение.

1) Общий доход:

Од = 40 х 28900= 1156000 р.

2) Затраты на рассылку:

Зр= 1020 х 15 = 15300 р.

3) Показатель эффективности рекламы:

Эр = (1156000 – 15300) / 15300 = 74 р./р. затрат

4) Коэффициент эффективности рекламы по количеству положи­тельных откликов:

Кэ = (40 / 1020) х 100 % = 3,9%.

Задание

Таблица 17

Данные расчета эффективности публикаций рекламы в прессе

Продолжение табл. 17

Определите по своим вариантам:

1) Коэффициент эффективности рекламы.

2) Общий доход.

3) Показатель эффективности рекламы.

Таблица 18.

Данные расчета эффективности публикаций рекламы методом «директ-мейл»

Продолжение табл. 18

Определите по своим вариантам:

1) Общий доход.

2) Затраты на рекламу.

3) Показатель эффективности рекламы р./р. затрат.

4) Коэффициент эффективности рекламы по количеству положительных откликов.

Тема 11 Маркетинговые решения по формированию партнерских отношений

Технология маркетинга менеджмента, отработанная в 70-80-е годы, переживает известный кризис. Он заключается в том, что современный уровень развития предпринимательства все более требуют непосредственного вовлечения потребителя в систему рыночной деятельности компании.

1. Сущность маркетинга партнерских отношений.

2. Партнерские отношения в системе стратегических соглашений.

3. Цепочка партнерских отношений.

4. Партнерские отношения с потребителями и клиентами.

5. Партнерские отношения с инвесторами и финансовыми институтами

6. Партнерские отношения с поставщиками и посредниками.

7. Партнерские отношения с сотрудниками (внутренний маркетинг)

8. Технология маркетинга партнерских отношений: управление отношениями с клиентами

Тема 12 «Организация маркетинга»

Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, методологических подходов маркетинга знаменовал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного восприятия его «философии» и управляющих возможностей маркетинга.

Основная суть всех перемен состоит в следующем. Хозяйственная единица испытывает объективную потребность в создании и поддержании в рабочем состоянии такого организационно-управленческого механизма, который позволял бы ей быстро и адекватно реагировать на изменение окружающей (в первую очередь рыночной) среды, эффективно воздействовать на свою внутреннюю среду, максимально удовлетворяя нужды и требования потребителей, одновременно воздействовать на них исходя из главного интереса фирмы, создавать и поддерживать такие конкурентные преимущества, которые позволяют укреплять рыночные позиции, интенсивно развивать внешние связи – экономические, технические, производственные, рыночные, общественные и другие, усиливающие совокупный потенциал фирмы, укрепляющие ее положение во внешней среде.

Маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» общефирменное стратегическое планирование и планирование маркетинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам.

Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей:

первая – это общефирменная система управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления;

вторая часть – это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел).

Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг прошел четыре этапа, лишь потом он превратился в интегрирующую функцию.

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации:

1)

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна строиться согласно следующих принципов:

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

Руководство фирмы

Сбыт

Транспорт

Произво-дство

Вспомога-тельные службы

Бюджет

Контроль

Плани-рование

Управле-ние

Прохожде-ние заказов

Управле-ние оборудо-ванием

Учет

Планиро-вание продукта

Развитие продукта

Планиро-вание инвестиций

Закупка

Управление

Техничес-кое обслужи-вание

Склады

Планиро-вание произ-водства

Базисные исследо-вания

Реклама

Поддержка сбыта

Исследо-вание рынка

Обучение продавцов

Обслужива-ние клиентов

Планиро-вание сбыта

Прогнозирование сбыта

Контроль сбыта

Внешняя служба

Пересылка и упаковка

Рисунок 54. Ориентированная на сбыт фирма-товаропроизводитель

Управление

Рисунок 55. Ориентированная на маркетинг фирма-товаропроизводитель

Основные направления деятельности генерального директора предприятия в области организации и стимулирования маркетинговой деятельности

Должен играть ведущую роль в переориентации предприятия на интересы потребителей и спрос на рынке путем

Рисунок 56.

Основные должностные функции менеджера по маркетингу

Рисунок 57.

Задачи службы маркетинга

В число обязательных задач должны входить:

• Сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия.

• Подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному приспособлению производственного, торгово-сбытового, рекламного, финансового и т.п. потенциала предприятия к требованиям рынка.

• Активное формирование спроса и стимулирование сбыта.

Функции службы маркетинга

Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на предприятии всех функций маркетинговой деятельности.

В обобщенном плане они могут быть представлены в следующем виде.

1. Комплексное изучение рынка:

1. Исследование и анализ основных показателей рынка (емкости, конъюнктуры и т.п.);

2. Прогнозы развития рынка (долгосрочные и краткосрочные);

3. Изучение потребностей (отношение к товару, мотивы покупок и т.п.);

4. Изучение деятельности конкурентов;

5. Сегментация рынка и анализ параметров сегмента;

6. Определение "ключевых факторов успеха".

2.Планирование товарного ассортимента:

1. Определение и разработка ассортиментной структуры производства;

2. Анализ тенденций развития товара ("жизненного цикла");

3. Установленные взаимосвязи потребительских и технических параметров изделия;

4. Подготовка предложений по разработке новых товаров;

5. Оценка конкурентоспособности товара;

6. Выработка рекомендаций по деловой политике.

3. Сбыт и распределение:

1. Выбор каналов сбыта и товародвижения;

2. Анализ и прогноз сбыта;

3. Планирование товарооборота по ассортиментным позициям;

3.4. Определение оптимальных условий реализации продукции. 4. Реклама и стимулирование сбыта:

1. Развитие коммуникативных связей;

2. Реклама с использованием средств массовой информации;

3. Участие в некоммерческих, престижных мероприятиях ("паблик рилейшенз");

4. Поощрение покупателей;

5. Стимулирование работников сбыта;

4.6. Формирование имиджа предприятия.

Функции службы маркетинга в значительной мере определяются спецификой конкурентного предприятия, теми целями и задачами, которые ставит перед собой предприятие по совершенствованию своей деятельности на основе принципов и методологии маркетинга.

Права службы маркетинга - разрабатывать и представлять на

утверждение:

• комплексные программы (планы) маркетинговой деятельности предприятия на долго-, средне- и краткосрочные периоды времени;

• предложения по взаимосвязям и координации деятельности службы маркетинга с другими подразделениями предприятия;

• предложения о поощрении работников предприятия за успехи в экономико-коммерческой деятельности;

согласовывать:

• финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью подразделений, входящих в службу маркетинга;

• проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся рыночной деятельности предприятия.

Контроль маркетинга

Контроль маркетинга — постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. По сути контроль означает сравнение норм и реального положения.

Контроль маркетинга протекает обычно в 4 стадии:

• установление плановых величин и стандартов (цели нормы);

• выяснение реальных значений показателей;

• сравнение;

• анализ результатов сравнения.

Задачи и цели контроля маркетинга:

• установить степень достижения цели (анализ отклонений);

• выяснить возможности улучшения (обратная связь);

• проверить, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен на маркетинг-микс в целом или на отдельные инструменты. Различают также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических (отношение потребителей) результатов. При контроле используют: данные системы учета (контроль сбыта, расчет прибыли и т.д.); данные исследования рынка (анализ имиджа, уровня известности).

Маркетинг-аудит

Маркетинг-аудит — это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта — выяснение реального состояния — сравнение и анализ (хотя порядок может быть иным).

Установление стандартов играет наиболее важную роль (при контроле результатов базой сравнения служат, как правило, цели предприятия). Для этого часто прибегают к опросу экспертов, групповым дискуссиям, используют творческие методы.

Предмет текущего контроля

1. Контроль информационной базы планирования. Задачей этого направления контроля является выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга. Если при планировании были учтены не все необходимые аспекты или ситуация развиваете иначе, чем предполагалось, то принятые решения вряд ли будут адекватны ситуации. Вопросы, на которые необходимо ответить при контроле предпосылок:

• Все ли условия, могущие повлиять на результаты предприятия, обнаружены и продуманы?

• Вся ли имеющаяся информация была учтена при принятии решений?

• Насколько актуальна, точна и надежна информация о ситуации? Контроль предпосылок облегчает раннее распознавание совершенных или совершаемых ошибок при оценке ситуации, а также обнаружение изменений.

2. Ревизия целей и стратегий. Неточная формулировка целей может привести к тому, что цели будут истолкованы разными членами организации по-разному. Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение таких неточностей и слабых мест. При этой работе ревизор должен вначале выяснить реальное состояние (какие цели и стратегии были запланированы), а затем оценить его с точки зрения оперативности, обозримости, полноты, актуальности и реализуемости. Необходимо ответить наследующие вопросы:

• Согласованы ли цели маркетинга с целями предприятия?

• Соответствуют ли цели и стратегии реальной и будущей ситуации?

• Являются ли цели и стратегии реалистичными и последовательными?

• Соответствуют ли цели и стратегии маркетинга?

• Какие альтернативы были отброшены и по каким причинам?

В заключение ревизии вырабатываются рекомендации по устранению недостатков.

3. Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов маркетинга является проверка содержания маркетинг-микс, размера и распределения бюджета маркетинга. Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг-микс, поскольку на практике она имеет тенденцию к закреплению (что при смене условий может быть неблагоприятно). Исходный пункт контроля — выяснение реального состояния, примерно по тому же стандарту, что при ревизии целей. При контроле интересуют прежде всего следующие обстоятельства:

• Соответствуют ли мероприятия маркетинга условиям ситуации?

• Соответствуют ли они целям и стратегиям?

• Соответствует ли величина бюджета поставленным задачам?

• Правильно ли распределен бюджет на различные элементы маркетинг-микс?

• Все ли возможные альтернативы были продуманы?

• Согласованы ли мероприятия между собой?

4. Ревизия организационных процессов и структур. Это направление контроля предназначено для проверки соответствия процессов планирования и контроля условиям ситуации, проверки их целесообразности, а также принятых организационных правил. В ходе контроля процессов необходимо выяснить:

• Насколько систематически проводится планирование и контроль?

• Достаточно ли информации для планирования и контроля?

• Гарантирована ли координация процессов контроля и планирования?

• Оправдывают ли себя методы, применяемые при планировании и контроле?

5. Контроль организационных структур должен проверить организацию маркетинга и ее связь с другими сферами предприятия. Цель контроля — обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил. Вопросы, на которые необходимо ответить:

• Соответствуют ли формальные и неформальные структуры распределения власти?

• Соответствуют ли формальные и неформальные коммуникационные структуры?

• Везде ли квалификация работников соответствует требованиям должности?

• Соответствует ли организационная структура требованиям рынка и целям предприятия?

• Достаточно ли хорошо закрепился маркетинг на предприятие?

• Соответствует ли структура важнейшим организационным принципам?

Тема 13 маркетинговая информационная система

Маркетинговая информационная система представляет собой важ­нейшую составную часть информационной системы управления пред­приятием. Отличительной особенностью МИС является тот факт, что она, используя внешние и внутренние источники информации, обес­печивает развитие связей предприятия с рынком. Опыт свидетельству­ет, что маркетинговые информационные системы на предприятиях могут находиться на различных этапах своего развития, а именно:

• простая система учета данных;

• система маркетинговой отчетности;

• системы, ориентированные на использование различного рода расчетных моделей;

• системы маркетингового прогнозирования и др.

В любом случае основная задача МИС состоит в постоянном накоплении данных, необходимых для уменьшения неопределен­ности при принятии маркетинговых решений.

следующие элементы:

информацию о внутренних возможностях предприятия для эффективного их использования при формировании маркетинговых усилий;        • информацию о развитии внешних условий для выработки стратегических и оперативных решений маркетинговой деятельности предприятия на рынке;        • информацию о результатах специальных маркетинговых исследований, проводимых на предприятии с целью получения дополнительных данных оригинального характера;        • систему обработки маркетинговой информации (с использованием современных информационных технологий для сбора данных, их анализа и прогнозирования).

Информация о внутренних возможностях предприятия

Внутренняя информация основывается на системе учета движения потоков материальных и финансовых средств, управленческой отчетности предприятия. Она раскрывает внутреннее состояние предприятия, в том числе его производственные, финансовые, бытовые, трудовые и другие возможности.

Управленческий учет содержит данные о движении товаров и их запасов, о прибылях и издержках.

Маркетолог должен уметь исчислять и использовать в маркетинговых решениях следующие показатели управленческого учета:

• нормативную себестоимость продукции (затратную);

• постоянные и переменные затраты;

• прямые и косвенные затраты;

• точку безубыточности;

• калькуляцию себестоимости по предельным затратам;

• предельную прибыль;

• ценовые скидки и др.

Важно также хорошо разбираться в отчетах о состоянии финансовой деятельности предприятия (балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках и т.д.). Знать основные показатели финансового состояния предприятия (ликвидность, платежеспособность, прибыльность и др.).

Непосредственное значение для формирования МИС имеют планы и отчеты о продажах. Они составляются отделом сбыта. На основе изучения отчетов о продажах можно получить сведения о количестве выполненных и невыполненных заказов, замечаниях и пожеланиях покупателей, рыночных тенденциях и др.

Информация о внешних условиях

Данные о внешних условиях позволяют получить информацию о состоянии рынка, его инфраструктуры, поведении покупателей и посредников, поставщиков и конкурентов, мерах государствен­ного регулирования и др. Рассматриваются следующие направле­ния в отслеживании и регистрации различных явлений, происхо­дящих во внешней среде:

• ________________________________________________________________________________________________________________________________________

• ________________________________________________________________________________________________________________________________________

• ________________________________________________________________________________________________________________________________________

Широко привлекаются публикуемые статистические данные, информация радио и телевидения, конъюнктурные обзоры, спе­циальная периодическая литература, а также различного рода ин­тервью, встречи и переговоры, выставки и конференции и др. Ис­пользуются различные методы прогнозирования явлений.

В современных условиях особое место в поиске информации о внешней среде занимают компьютерные информационные сети.

Исследовательская информация

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обра­ботку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений.

Маркетинговая исследовательская информация может быть получена путем проведения:

• кабинетных и полевых исследований;

• количественных и качественных исследований;

• постоянных («панельных») и эпизодических исследований и др.

Система обработки маркетинговой информации

Для обработки накопленной маркетинговой информации формируется аналитическая маркетинговая система. Она содержит банки данных и банки моделей.

Аналитическая маркетинговая система поддерживается соот­ветствующим программным обеспечением. С помощью этой системы проводится анализ и прогнозирование, что и служит осно­ванием для принятия маркетинговых решений. Широко используются экономико-статистические и экономико-математические методы:

• группировки, тренды, средние величины;

• многомерные методы (факторный и кластерный анализы);

• регрессионные и корреляционные методы;

• имитационные методы;

• методы теории принятия решений (теория игр, теория массового обслуживания);

• методы исследования операций (линейное и нелинейное программирование);

• эвристические методы и др.

13.1.Процесс маркетингового исследования

Процесс маркетингового исследования включает ряд последовательно выполняемых этапов.

1. Разработка замысла исследования:

•

•

•

•

2. Получение и анализ эмпирических данных:

•

•

•

3. Формирование основных выводов и оформление результатов исследования.

•

•

Определение проблемы

Замысел маркетингового исследования представляет собой общую постановку целей, задач и определение возможных путей и средств разрешения возникшей проблемы.

•

•

•

•

Постановка целей

Следует различать следующие цели:

1. Цели предприятия, вытекающие из необходимости выхода из сложившейся хозяйственной ситуации (например, увеличение прибыли для дальнейшего роста, освоение новой продукции, укрепление конкурентных позиций и др.).

2. Цели маркетинга, определяющие пути выхода предприятия из сложной ситуации (например, выпуск модернизированной продукции и увеличение ее реализации на уже освоенном предприя­тием или новом рынке).

3. Цели маркетингового исследования, преследующие возможность получения необходимых данных для обоснования принятия решений (например, как воспримет целевой рынок новую продукцию).

Цели маркетингового исследования непосредственно вытека­ют из выявленной проблемы и связанными с ней целями пред­приятия и целями маркетинга.

Формирование рабочей гипотезы

Рабочая гипотеза маркетингового исследования представляет собой вероятностное предположение относительно сущности и возможных путей решения сложившейся хозяйственной проблемы. Это также своего рода алгоритм решения выявленных для исследования проблем. Рабочая гипотеза устанавливает рамки и основные направления маркетингового исследования.

Рабочая гипотеза должна обеспечивать:

1) достоверность (гипотеза должна быть непосредственно связана с проблемами, вытекать из их сущности);

2) предсказуемость (гипотеза должна не только объяснять проблему, но и служить основой для ее решения);

3) возможность проверки (на эмпирическом материале);

4) возможность формализации (осуществление количественных оценок с использованием статистических и экономико-математических методов).

Рабочая гипотеза позволяет определить систему показателей, необходимых для данного маркетингового исследования.

Разработка рабочего инструментария

Рабочий инструментарий представляет собой целенаправленный выбор приемов и методов для проверки рабочих гипотез маркетингового исследования. Формирование рабочего инструментария включает определение:

• методов и процедур получения первичной и вторичной информации (публикуемая статистика, внутренняя информация, выборочные обследования и др.);

• методов и средств обработки полученных данных (экономико-статистических и экономико-математических методов);

• методов анализа и обобщения материалов по проверке рабочих гипотез (моделирование, исследование операций и т.п.).

13.2. Способы получения и анализа исследовательской информации

Процесс получения данных можно характеризовать как прове­дение:

1. кабинетных и полевых исследований;

2. качественных и количественных исследований.

Кабинетные исследования

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Полевые исследования

Полевые исследования связаны с получением первичной информации о состоянии спроса на продукцию предприятия со сторо­ны отдельных потребителей, в определенное время и в определенном месте. Используются различные методы сбора первичной информации:

1) наблюдения;

2) эксперименты;

3) выборочные обследования (разовые или «панельные»).

Качественные исследования

Цель качественных исследований — получение данных, объяс­няющих наблюдаемое явление. Такого рода данные не выражаются в конкретных цифрах и не поддаются поэтому какой-либо стати­стической обработке. С помощью качественных исследований можно определить мотивы поведения потребителей. Методами ка­чественных исследований являются:

Количественные исследования

Цель количественных исследований — получение и анализ достоверных данных, подлежащих всесторонней статистической об­работке. Количественные исследования позволяют проверить достоверность мнений потребителей, выявленных в ходе каче­ственных исследований. Они проводятся с помощью опросов с ис­пользованием методов статистической выборки.

Маркетинговые исследования обычно бывают не сплошными, а выборочными, т.е. опрашивается не вся генеральная совокупность, а только часть ее представителей. Методы статистической выборки обеспечивают представительность, надежность и точность полученных результатов. Это и позволяет иметь достоверные данные, которые можно по-разному статистически интерпретировать.

Представительность выборки обеспечивает отражение в ней Вещественных характеристик генеральной совокупности и измеряется объемом выборки. Надежность выборки позволяет утверждать, что при повторе исследований при том же уровне надежности будет получен тот же результат. Точность выборки характеризует отклонение полученных результатов (стандартную ошибку) от полученной средней величины.

В маркетинговых исследованиях используются:

•

•

•

Обработка и анализ данных

Для обработки полученных данных в результате маркетинго­вого исследования используются различные методы количествен­ного и качественного измерения. Количественные измерения и оценки связаны с экономико-статистическими и экономико-ма­тематическими методами обработки данных (трендовый, корреляционный и регрессионный анализ и др.). Качественные исследования не позволяют получить статистические данные. Они выявляют лишь отношение потребителей к чему-либо (потребительским свойствам нового товара, упаковке и др.); восприятие, основанное на знаниях или эмоциях, предпоч­тение (например, относительно определенных марок товаров и т.п.). Поэтому способы измерения количественных показателей отличны от количественных измерений. Качественные измерения и оценки основываются на методах одномерного и многомерного шкалирования.

Оформление отчета маркетингового исследования

Итогом проведенного маркетингового исследования является разработка выводов и рекомендаций. Они должны непосредствен­но вытекать из результатов разработки, быть аргументированны­ми и достоверными, направленными на решение исследуемых проблем.

Результаты маркетингового исследования могут быть представлены в виде краткого общедоступного изложения существа ис­следования либо полного научного отчета. В нем в систематизированной и наглядной форме излагается схема исследования и содержатся детально обоснованные выводы и рекомендации.

Отчет о проведении маркетингового исследования должен со­держать следующие сведения:

1. цель исследования;

2. для кого и кем проводилось исследование;

3. характеристику выборки, время проведения, методы сбора и обработки информации (анкетирование, экспертиза, наблюдения и др.);

4. сведения об исполнителях и консультантах;

5. источники получения информации, их надежность при про­ведении кабинетных исследований;

6. важнейшие выводы по результатам исследования.

13.3. Бенчмаркинг как вид маркетинговых исследований

Современный бенчмаркинг (Benchmarking) рассматривается как «сравнительный анализ преимуществ» на основе сопоставления выбранных показателей. По существу, бенчмаркинг ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Он прошел ряд стадий развития:

•

•

•

•

•

13.4. Современное состояние маркетинговых исследований

Маркетинговые исследования могут проводиться как собствен­ными силами, так и с помощью привлеченных специалистов. Спе­циалисты обладают знаниями за счет профессионального образо­вания и опыта в проведении различного рода исследований. Они вносят «свежий взгляд» на проблему и могут посмотреть на нее более независимо и объективно. Работники же предприятия обла­дают углубленными знаниями специфики рынка, некоторых тех­нических деталей и т.п., что может оказать существенное влияние как на сам ход исследования, так и на анализ полученных данных.

В настоящее время на российском рынке активно привлекают­ся для проведения маркетинговых исследований две основные группы организаций:

• маркетинговые фирмы;

• консалтинговые фирмы.

Предприятие использует специализированные организации для проведения маркетинговых исследований в случаях, когда:

1) необходимы специальные знания и навыки (ноу-хау);

2) обеспечиваются меньшие финансовые затраты;

3) требуются достаточно точные и надежные результаты;

4) отдел маркетинга предприятия загружен текущими задачами и др.

Тема 14 маркетинговое планирование и контроль

Проблемы, возникающие у компаний, которые не занимаются маркетинговым планированием, во многом схожи. В конце кон­цов они теряют рыночную ориентацию и терпят убытки. И напро­тив, компании с хорошо налаженной системой маркетингового планирования имеют высокий уровень организации и эффектив­ности работы и полностью контролируют ситуацию. Маркетин­говое планирование отвечает на следующие вопросы:

• Какие цели ставит перед собой предприятие?

• В чем состоит стратегия роста?

• Какую продукцию производить?

• На какие рынки ориентироваться?

• Какие усилия необходимо осуществить в области развития ас­сортимента, организации продаж, проведения рекламы и др.?

• Как оценить затраты на все эти мероприятия, проконтроли­ровать их и оценить результативность?

План маркетинга является не исключительно планом отдела маркетинга, а важнейшей составной частью общего корпоратив­ного плана компании, поскольку последний включает планы по каждому функциональному направлению предприятия: производ­ству, финансам, маркетингу, сбыту, кадрам и др.

План маркетинга — это форма реализации маркетинговых ре­шений, направленных на достижение корпоративных целей.

В узком понимании — это обычный письменный документ, со­держащий постановку некоторых целей и плана мероприятий по их достижению. В широком понимании маркетинговое планиро­вание — это деятельность, с помощью которой обеспечивается не­прерывный процесс анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей пред­приятия к требованиям рынка («маркетинговые планы никогда не выполняются, поскольку постоянно изменяются внешние усло­вия»). Поэтому задача маркетингового планирования заключает­ся не столько в прогнозе будущего, сколько в привлечении вни­мания менеджеров к ключевым вопросам развивающегося рынка и использованию возникающих возможностей.

Благодаря маркетинговому планированию менеджеры предпри­ятия смогут ясно понять, какую позицию на рынке предприятие. Намеревается занять для достижения своих целей. Это поможет ме­неджерам различных подразделений работать вместе, а не только решать свои собственные узкофункциональные задачи. В этом смысле маркетинговое планирование представляет собой доста­точно мощный инструмент координации деятельности подразде­лений компании в ее взаимодействии с рынком.

Ни одна система маркетингового планирования не будет счи­таться завершенной, если не выполняются следующие условия:

• Руководитель предприятия должен понимать суть системы и принимать активное участие в ее разработке.

• На уровне руководства должны быть найдены средства ин­теграции системы с другими функциональными областями пред­приятия.

• Виды маркетингового планирования — стратегическое и те­кущее — должны являться частями одной и той же системы и стро­иться на основе решения общекорпоративных задач.

14.1. Маркетинговое планирование - составная часть общекорпоративного планирования

Современное понимание общекорпоративного планирования в значительной мере исходит из необходимости достижения клю­чевых показателей эффективности деятельности компании, ее стратегических целей. Формируется сбалансированная система показателей, охватывающая финансовую составляющую, клиент­скую базу, внутренние бизнес-процессы, персонал.

В создании сбалансированной системы показателей компании, которые отражают эффективность движения к стратегической цели, важное значение занимают показатели маркетинга (клиент­ская составляющая). Речь прежде всего идет о ключевых показа­телях, характеризующих долю рынка, размеры и динамику кли­ентской базы, удовлетворенность и прибыльность клиентов и др. По существу, показатели отношения с клиентами характеризуют реальные результаты деятельности компании на рынке и перспек­тивы развития, основанные на создании ценностей для рынка. Очень важно знать клиентов, их ожидания и оценки. Ориентация на клиентов создает фундаментальную основу создания всей сба­лансированной системы показателей.

Рисунок 57. Сбалансированная система показателей (модель Р. Каплана и Д. Нортона)

Классификация и структура маркетинговых планов

Маркетинговое планирование принято рассматривать по:

• уровням;

• целевой направленности;

•срокам.

Планирование маркетинга осуществляется на различных уровнях управления компанией путем разработки комплекса стратегических и тактических (годовых) планов (табл. 19).

Корпоративный план маркетинга находится в ведении высшего руководства компании. Разрабатывается корпоративная стратегия и происходит распределение ресурсов предприятия по бизнес-направлениям.

План маркетинга по бизнес-направлению направлен на выработку дивизиональной стратегии и распределение ресурсов по маркетинг-микс товаров данного направления.

План маркетинга по товару/рынку предполагает разработку

маркетинговых усилий на конкретном целевом рынке и по конкетному товару. Ресурсы распределяются по отдельным компонентам маркетинг-микс (развитие товара, формирование каналов распределения, проведение рекламной кампании и др.).

Таблица 19

Уровни стратегического маркетингового планирования

План на инструментальном уровне предполагает разработку преимущественно конкретных оперативных мероприятий в обла­сти стимулирования, развития отношений с дилерами, проведе­ния выставок-продаж, отдельных исследований и др.

Структура маркетингового плана

Характеристика последовательности, специфики и основных этапов маркетингового планирования включает:

1. проведение анализа маркетинговых возможностей предпри­ятия (диагноз);

2. определение целей;

3. принятие стратегических решений;

4. разработку плана маркетинговых мероприятий (реализацию целей и стратегий);

5. расчет общей величины и структуры затрат;

6. контроль и корректировку плана.

14.2. Анализ маркетинговых возможностей

Анализ маркетинговых возможностей — это исследование реального положения компании на рынке с целью оценки воз­можностей эффективного использования материального, фи­нансового, людского и иного потенциала. По существу, речь идет о поиске наиболее привлекательных направлений марке­тинговых усилий компании для обеспечения прибыльности ее деятельности.

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение между определенной областью потре­бительских нужд и реальными ресурсами (потенциалом) предпри­ятия по их удовлетворению. Они формируют привлекательные на­правления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей предприятия является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых реше­ний и планирования действий по их реализации на практике. При этом используются следующие методы.

1. Ситуационный анализ (анализ текущей ситуации, положения предприятия на рынке, факторов микросреды). Это своего рода «мо­ ментальная фотография» реальной деятельности предприятия в ее отношениях с внешней средой. Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбран­ному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

Метод «5x5», сформулированный А. Мески, предполагает оп­ределение наиболее значимых элементов внешней среды. Он включает 5 вопросов о 5 факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направления стратегии, какие 5 фак­торов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

2. STEP (PEST)-aнализ (анализ факторов макросреды). Он пред­ставляет собой методику анализа ключевых элементов макросре­ды предприятия. Особенно важен такой анализ при планировании на корпоративном уровне. При этом в условиях развитой внеш­ней среды принято использовать STEP-анализ, развивающейся РEST-анализ (табл. 20).

3. SWOT-анализ (анализ возможностей/угроз рынка, сильных и слабых сторон предприятия). Это детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия, для которого применяются оценки:

• сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков). Это наличие или отсутствие соответствующих ресурсов, навыков, компетенции, оказывающих влияние на функционирование предприятия в конкурентной среде;

• возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) рынка. Это вне­шние события, тенденции и процессы, способствующие или пре­пятствующие развитию и формированию конкурентных преимуществ предприятия.

При проведении SWOT-анализа могут использоваться различ­ные методические процедуры, в том числе:

• ситуационный анализ с использованием кабинетных и поле­вых исследований;

• разработка аналитических карт на основе экспертных оце­нок («мозговой штурм»);

• сопоставительные матрицы (табл. 21);

• построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами;

• позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетиро­вания и т.п.

Таблица 20

Формализованный PEST-анализ макросреды (сценарий)

Классическим подходом к оценке возможностей и опасностей рынка является предложенная И. Ансоффом методика восприятия предприятием сильных и слабых сигналов, поступающих из внеш­ней среды. Сильные сигналы — это события, имеющие неожидан­ные источники и быстро воздействующие на экономические пока­затели развития предприятия. Слабые сигналы — это ранние и не­точные признаки наступления важных событий, которые в будущем могут иметь большое значение для предприятия. На российском рынке в 90-е годы сильными сигналами для предприятий явились процессы резкого снижения платежеспособности потребителей, изменения цен, инфляции и др. Слабые сигналы были связаны с нарастанием конкуренции зарубежных фирм, увеличением числа безработных, неподготовленностью инфраструктуры рынка и др.

Таблица 21

Сопоставительная матрица (на примере полиграфической компании)

4. GAP-анализ (анализ «щелевого» стратегического разрыва между реальными возможностями и притязаниями предприятия). Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии. Позволяет ус­танавливать желаемую «высоту планки» стратегических притяза­ний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предпри­ятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP- анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предпри­ятия (рис. 20).

Рисунок 58. Разрыв между желаемым и реальным в деятельности компании

Для сокращения стратегического разрыва требуется поиск но­вых возможностей внешнего роста: выпуск новых товаров, осво­ение новых рынков, интеграция, диверсификация, специализация (движение по производственной цепочке). Необходимо далее ран­жировать возможности роста в порядке их приоритетности и ус­тановить, какой финансовый вклад в достижение желаемых ре­зультатов они внесут.

Обеспечение внутреннего роста возможно путем инвестицион­ных вложений, сокращения затрат, увеличения масштабов произ­водства, совершенствования структуры управления и др.

Маркетинговые возможности во многом определяются рядом законодательных актов, регулирующих внешнюю среду предпри­ятия. Например: Законом РСФСР от 22 марта 1991 г. «О конку­ренции и ограничении монополистической деятельности на товар­ных рынках», Законом РФ от 7 февраля 1992 г. «О защите прав потребителей» и др. Указанными законами регулируется антимо­нопольная политика, конкурентная среда и формы конкуренции, определение границ рынка, деятельность естественных монопо­лий и т.д. Определяются охраняемые законом права потребителей, устанавливается ответственность за их нарушение.

Важным элементом в настоящее время является также анализ финансового состояния предприятия, осуществляемый совместно с финансовой службой в той мере, в какой он необходим для оцен­ки маркетинговых возможностей. Финансовый анализ предпола­гает сравнение различных коэффициентов за период не менее пос­ледних трех лет. При этом финансовые показатели (например, такие, как коэффициенты рентабельности, ликвидности, финан­сового состояния, деловой активности и др.) желательно анали­зировать в разрезе рыночной и товарной структуры, а также от­дельных подразделений компании.

14.3. Система целевых показателей маркетинга

Планирование целевых показателей маркетинговой деятельно­сти вытекает из общекорпоративных целей и обеспечивает в ко­нечном счете их реализацию. Целевые показатели маркетингово­го планирования содержат как экономические цели (продажи, доля), так и коммуникативные (узнавание, отношение, лояль­ность). Используются также частные целевые показатели отно­сительно отдельных инструментов маркетинга (безубыточность, воспринимаемая/ощущаемая ценность, доступность рынка, изме­нение реакции потребительского поведения, охват целевой ауди­тории и др.). Общая характеристика целей маркетинга приведена в табл. 22.

При этом применяются различного рода аналитические и прогно­стические методы (экстраполяция, экспертиза, моделирование и др.).

На корпоративном уровне:

• максимизация акционерной стоимости;

• рост нематериальных активов.

На уровне целевых сегментов:

• продажа (показатель уровня соответствия требованиям рынка);

• доля (показатель позиции компании относительно конкурентов);

• лояльность (показатель осведомленности, отношения и при­верженности потребителей компании, товару, марке).

На уровне отдельных инструментов маркетинга (выборочно):

• прибыльность и безубыточность товара;

• конкурентоспособность товара;

• рыночная сила марки;

• проникновение, повторные покупки и интенсивность потреб­ления;

• показатели «воспринимаемой ценности» товара;

• охват рынка;

• нагрузка торговых представителей;

• рентабельность канала распределения;

• оценка узнаваемости и отношения к товару, марке и др.

Кроме того, применяются аналитические показатели, например:

• эластичность спроса;

• оценка достаточности торговых скидок для обеспечения под­держки со стороны торговли;

• число визитов на одну завершенную сделку;

• время обработки и выполнения заказа;

• затраты на охват рекламным сообщением в расчете на 1000 че­ловек, на погашение купонов;

• затраты на привлечение одного нового покупателя;

• затраты на ознакомление целевого покупателя с маркой и др.

Таблица 22

Общая характеристика целей маркетинга

14.4. Стратегические решения маркетинга

Стратегические решения маркетинга представляют собой спо­собы действий компании для достижения поставленных целей раз­личного уровня. Речь идет прежде всего о выборе целевых рын­ков и создании на них отличительных преимуществ. Для этого используются процедуры сегментации, позиционирования, выбора приоритетов в рамках маркетинг-икс и маркетинга отношений.

Альтернативами стратегических решений являются:

• концентрация на одном сегменте (проникновение);

• выбор нескольких привлекательных сегментов (многосегмент­ный подход);

• продуктовая специализация (возможности диверсификации и специализации);

• рыночная специализация (целевая группа одна — потребно­сти разные);

• освоение новых сегментов (диверсификация, интеграция и дифференциация).

Выбор альтернатив основан на их взаимосвязи с обеспечени­ем прибыльности, усилением рыночной позиции, наличием ре­сурсных возможностей.

Разработка комплекса маркетинга связана с формированием та­кой комбинации маркетинговых средств, которая наилучшим обра­зом обеспечит достижение поставленных целей. Сочетание различ­ных инструментов маркетинга подбирается таким образом, чтобы достигались цели маркетинговых усилий; отдельные инструменты в процессе взаимодействия не «мешали» бы друг другу; комплексное воздействие приводило бы к синергетическому успеху.

Стратегические решения по формированию комплекса марке­тинга (маркетинг-микс и маркетинг отношений) определяются си­туацией спроса на выбранном целевом сегменте рынка. Различа­ют следующие ситуации:

• негативного спроса;

• формирующегося спроса;

• развивающегося спроса;

• снижающегося спроса;

• нерегулярного спроса;

• развитого (полного) спроса;

• превышающего спроса;

• иррационального спроса.

В зависимости от ситуации формируется конкретный набор мар­кетинговых средств со своими приоритетами и взаимосвязями.

14.5. Разработка плана и определение затрат на маркетинговые мероприятия

Разработка плана маркетинговых мероприятий — это разработ­ка конкретного плана действий по реализации маркетинговых уси­лий предприятия на целевом рынке в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Такой план включает ответы на вопросы «что? когда? кто? сколько?». Соотношение инструментов и мероприятия по их использованию зависят от реальной рыночной ситуации. Точно определяются сущность этих мероприятий, сро­ки и ответственность за их осуществление, а также затраты и ожи­даемые результаты.

В рамках планируемого комплекса, как правило, подробно рас­писываются действия по отдельным маркетинговым инструментам:

• повышение полезных свойств продукта;

• формирование ценового восприятия;

• обеспечение доступности товаров;

• достижение осведомленности, информированности;

• формирование партнерских отношений.

Определение затрат на маркетинг

Для определения затрат на маркетинг разрабатывается бюджет маркетингового планирования в рамках выделенных средств («сверху вниз») или исходя из необходимости затрат («снизу вверх»), проводится анализ функции реакции сбыта (продаж), при этом используются в основном процедуры калькуляции затрат, разработки финансовых смет и др.

Сущность затрат на маркетинг выражается в следующем:

1. маркетинговые затраты представляют собой не накладные расходы, а затраты, обеспечивающие реализацию товаров;

2. маркетинговые затраты имеют инвестиционный характер, в будущем они могут принести немалые доходы. Затраты на мар­кетинг не могут быть однозначно отнесены либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления. Это затраты особого рода, которые, скорее, относятся к инвестиционным затратам, работающим на перспективу. Финансовые средства на маркетинг отчисляются из прибыли предприятия;

3. финансовое планирование маркетинговых затрат осуществляется в виде разработки системы взаимосвязанных бюджетов.

Определение общей величины затрат

Объем маркетинговых затрат можно определить двумя методами.

Метод «сверху вниз» предполагает исчисление сначала общей суммы затрат, а затем ее распределение на отдельные маркетинго­вые мероприятия. Здесь можно использовать следующие подходы:

Метод «снизу вверх» предполагает исчисление сначала затрат на отдельные маркетинговые мероприятия, а затем суммирова­ние всех затрат для определения общей их величины. При таком подходе используется методика калькуляции затрат по отдельным мероприятиям на основе принятых норм и нормативов расходов или на договорной основе (в случае привлечения внешних орга­низаций).

Определения затрат на отдельные маркетинговые мероприятия

Маркетинговые затраты можно условно поделить на постоянные и переменные.

Постоянная часть затрат на маркетинг — это те затраты, ко­торые необходимы для постоянного поддержания функциониро­вания маркетинговой системы на предприятии. Сюда обычно от­носят затраты на:

• содержание работников службы маркетинга (включая заработ­ную плату, командировки и др.);

• регулярное проведение маркетинговых исследований и создание банка маркетинговых данных для управления предпри­ятием;

• финансирование работ по постоянному совершенствованию товарной продукции предприятия.

Поддержание существования маркетинговой системы на пред­приятии обходится дешевле, чем ее создание каждый раз заново (в зависимости от складывающихся благоприятных или неблагопри­ятных ситуаций). Такие затраты оправданы, поскольку способству­ют постоянному получению сведений о рыночной конъюнктуре, действиях конкурентов, развитии спроса, а также позволяют сле­дить за уровнем конкурентоспособности продукции предприятия на рынке и др.

Переменная часть маркетинговых затрат представляет собой затраты на маркетинг, вызванные изменениями рыночной ситуа­ции и принятием новых стратегических и оперативных решений.

Чаще всего и постоянная, и переменная части затрат форми­руются при разработке перспективных и текущих планов маркетинговых мероприятий. Основой служат бюджеты, определяющие объемы ресурсов, и сметы, формирующие направления расходов. Например:

1. Затраты на маркетинговые исследования содержат расходы, связанные с привлечением различных источников информации, абонированием информационных систем, привлечением специа­лизированных организаций по разработке программ и проведению полевых исследований, оплатой консультантов и др.

2. Затраты на разработку новых товаров охватывают научно-тех­нические и опытно-конструкторские работы, приобретение ноу-хау, закупку новых производственных материалов и оборудования, привлечение консультантов и экспертов и др.

3. Затраты на распределение предусматривают расходы по формированию дилерско-дистрибьюторских сетей, организации фирменной торговли, сервисному обслуживанию, обучению торгового персонала и др.

4. Затраты на продвижение представляют собой достаточно разнообразные расходы по:

• проведению рекламных кампаний (разработка рекламных материалов, изготовление рекламной продукции, оплата услуг рекламных агентств и средств массовой информации, арендная плата и др.);

• содержанию торговых агентов (транспортные расходы, обучение, вознаграждение и др.);

• стимулированию продажи (образцы, купоны, скидки, пре­мии, сувениры, совместная реклама и др.).

14.6. Контроль и корректировка маркетинговых действий

Стратегический контроль

Стратегический контроль представляет собой, прежде всего оценку стратегических решений маркетинга с точки зрения их соответствия внешним условиям деятельности предприятия.

АО «Старт» (название условное) — производитель детских наборов для конструирования — стало нести значительные убытки из-за снижения объемов реализации своей продукции. Проверка принятых стратегических маркетинговых решений при разработке очередного плана маркетинга показала, что осуществление стратегии проникновения («имеющийся товар на старом рынке») не было проработано в достаточной мере. В частности, слабо использовалась телереклама, недостаточно активно осуществлялась связь с крупными универмагами, качеству продукции не уделя­лось должного внимания и др. В результате имидж предприятия на рынке снизился, что и сказалось на объеме продаж. Потребо­вались корректирующие мероприятия: широкое использование средств массовой информации, улучшение системы контроля ка­чества, подготовка торгового персонала, дополнительное изучение мотивации покупателей и др.

При проведении стратегического контроля используются раз­личные подходы.

Методика анализа стратегической устойчивости (методика Дж. Дея) предлагает топ-менеджерам ответить на «семь жестких вопросов».

1. Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития биз­неса, а также характеристики самой фирмы?

2. Обоснованность: как можно оценить качество информации, на которой основаны стратегии?

3. Осуществимость: обладает ли компания необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?

4. Последовательность: логична ли стратегия и согласованы ли между собой все ее элементы?

5. Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные си­туации?

6. Адаптивность: сможем ли мы сохранить свою гибкость и в будущем отказаться от выбранной сегодня стратегии?

7. Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду мы получим, оправдывают ли ожидаемые результаты вероят­ный риск?

Методика анализа стратегической уязвимости (методика Ж. Ламбена) строится на основе двух факторов (рис. 59):

• риск стратегического выбора;

• контроль над фактором риска со стороны компании. Тест-анализ на стратегическую ориентацию (методика Ф. Котлера) включает:

• направленность на покупателя;

• маркетинговую интеграцию;

• адекватность маркетинговой информации;

• стратегическую ориентацию;

• оперативную эффективность.

Рисунок 59. Методика Ж. Ламбена

Методика оценки стратегической эффективности (методика Г. Асселя) предполагает оценку эффективности маркетинга как ре­зультата сложившегося соотношения качества продукции, затрат на ее производство и роста компании. Соотношение «затраты/ка­чество» обеспечивает стратегический рост компании. Маркетин­говые усилия направлены на эффективное обеспечение этого со­отношения (т.е. на установление разумных затрат, обеспечиваю­щих необходимые потребительские параметры продукции).

Оперативный контроль

Оперативный (или текущий) контроль направлен на оценку ре­ального достижения поставленных маркетинговых задач, выявление причин отклонений, их анализ и корректировку (на рыночно-продуктовом уровне). Оперативно (путем сопоставления факта и плана) контролируются следующие показатели:

1. объем и структура продаж;

2. доля рынка;

3. лояльность потребителей.

Методика контроля продаж и доли рынка по отклонениям включает:

• анализ хорошо реализуемых товаров и предложение мер по Сохранению этой ситуации (формы продажи, необходимая величина запасов и др.);

• анализ плохо реализуемых товаров и предложение мер по из­менению ситуации (изменение цен, стимулирование, новые формы продаж и др.).

Проводится учет сообщений о причинах невыполнения уста­новленных заданий или появлении новых обстоятельств, способ­ствующих их увеличению.

Методика контроля продаж и доли рынка по принципу «80-20». Здесь проводится раздельный, дифференцированный анализ по различным товарам, рынкам, потребителям (по принципу «80—20», АВС-анализ, XYZ-анализ), распределяются маркетинговые усилия для поддержания более крупных заказов.

Методика контроля лояльности потребителей. При этой мето­дике определяются:

• количество постоянных клиентов;

• число новых клиентов;

• число убывших клиентов;

• куммулятивное проникновение;

• количество повторных покупок;

• величина интенсивности потребления;

• число жалоб и претензий и др.

Вместе с тем показатели продажи, доли рынка, а также лояль­ности потребителей не всегда могут быть согласованы между со­бой. Наиболее точно характеризуют результативность маркетин­га показатели прибыльности.

Контроль прибыльности

Контроль прибыльности представляет собой проверку факти­ческой прибыльности различных маркетинговых мероприятий.

Методика контроля маркетинговых затрат. Здесь оценивается прибыльность по товарам, рынкам (территориям), группам потре­бителей или клиентов, а также каналам распределения, рекламе, персональным продажам и другим показателям как результат ре­ализации плана маркетинговых мероприятий.

Эта методика представляет собой пошаговую оценку маркетин­говых затрат:

1. оценку уровней расходов по обычным статьям отчета о прибылях и убытках (текущие расходы по отдельным статьям — заработная плата, аренда, закупки, страховки и др.);

2. оценку затрат по функциональным областям (распределение текущих расходов по функциональным областям — управление, исследования, разработка новой продукции, упаковка, формиро­вание каналов, организация торговли, хранение, транспорт, пер­сональные продажи, реклама, стимулирование и др.);

3. оценку расходов по отдельным маркетинговым направлени­ям (распределение функциональных затрат по маркетинговым объектам — продуктам А-Б-В; каналам распределения А-Б-В; рекламным кампаниям А-Б-В и др.). В конечном счете речь идет о разработке отчета о прибылях и убытках по каждому марке­тинговому объекту с указанием в итоге размера чистой прибыли.

Методика контроля прямой прибыльности товара. Она учиты­вает при анализе маркетинговой прибыльности полноту произве­денных затрат. Основным критерием для оценки маркетинговой прибыльности по товару чаще всего служат показатели:

• чистой прибыли;

• маржинального дохода;

• рентабельности инвестиций.

При контроле прибыльности различают прямые и косвенные затраты на маркетинг.

Прямые (распределяемые) — это затраты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, проведе­ние анкетных обследований, заработная плата работников служ­бы маркетинга, оплата привлекаемых экспертов и специалистов [и др. Такие затраты закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям.

Косвенные (нераспределяемые) — это затраты, которые связаны, (Сопутствуют маркетинговым мероприятиям: аренда помещений, транспортные расходы, развитие технологических процессов и т.п. Такие затраты непосредственно в бюджет маркетинга не заклады­ваются, но при контроле могут при необходимости учитываться.

Контроль коммуникативной эффективности

Здесь имеется в виду контроль реакции поведения потребите­лей на маркетинговые усилия предприятия. Выделяются следующие реакции:

• познавательная реакция (знание, узнаваемость);

• эмоциональная реакция (отношение, оценка);

• поведенческая реакция (действия).

Методы измерения познавательной реакции:

• измерение известности (тестирование на узнавание, припо­минание, приоритетность);

• измерение забывания (как функции времени);

• измерение воспринимаемого сходства (позиционирование торговой марки в сознании потенциальных покупателей по отношению к товарам-конкурентам).

Методы измерения эмоциональной реакции (отношения):

• измерение отношения на основе композиционного подхода (оценка атрибутов марок по их значимости для потребителей);

• измерение отношения на основе декомпозиционного подхо­да или, как его еще называют, совместного анализа (формирова­ние интегральной количественной оценки из предложенных ат­рибутов товарной марки).

Методы измерения поведенческой реакции. Они представляют собой описание поведения на основе следующих базовых воп­росов:

• ЧТО? Дает возможность определить осознаваемое множество марок по ассортименту, цене, упаковке, производителю;

• СКОЛЬКО? Обеспечивает количественную информацию об объеме покупок, потребления, запасов в натуральных и стоимост­ных показателях;

• КАК? Показывает различные способы покупок (наличными, кредит, аренда, рассрочка) и использования;

• ГДЕ? Определяет место и условия покупок, потребления и хранения;

• КОГДА? Указывает время, периодичность, ритм, условия приобретения и использования;

• КТО? Идентифицирует покупателя, семью, центр закупки, регионы.

Важными показателями для измерения поведенческой реакции являются также сведения о:

1. первичных и повторных покупках, покупках на замену и дополнительно к уже имеющимся изделиям;

2. покупателях постоянных, выбывающих или вновь привле­ченных.

14.7. Аудит маркетинга

Аудит — внутренняя или внешняя проверка (инспекция) ка­кого-либо функционального направления деятельности предпри­ятия с целью получения точной и правдивой оценки ведения дел.

Аудит маркетинга представляет собой анализ и оценку мар­кетинговой функции предприятия. Это метод (аналитический ин­струмент) выявления и использования маркетинговых ресурсов компании для улучшения ее положения на рынке. Изучение и оценка того, что уже сделано (и что сделать можно как рекомен­дации). Это как бы взгляд на маркетинговую функцию изнутри. Аудит маркетинга основан на общих принципах аудита, направ­ленных на выявление упущенных выгод от неадекватного исполь­зования маркетинга на предприятии.

Тема 15 «Оценка эффективности маркетинговой деятельности»

Сбалансированная система показателей очень популярна в последнее время среди менеджеров разного уровня. Основная цель маркетинга (в широком смысле слова) — помощь в достижении целей предприятия через изучение рынка и воз­действие на него. Поэтому очень сложно заниматься маркетингом, если у бизнеса нет четко сформулированных целей.

Одним из первых вопросом о целях бизнеса и их взаимосвязях задался Питер Друкер. Этот ученый и менеджер-практик уже в 1950-х гг. рассматривал взаимосвязь целей бизнеса, утверждая, что гармонично развивающееся предприятие должно сбалансировать экономические, социальные, производственные и другие (см. далее) цели, а также увязывать между собой цели стратегические и оперативные. С середины 1990-х гг. в мире растет популярность концепции «управления на основе сбалансированной системы показателей*- (авторы — американцы Р. Каплан и Д. Нортон). По мнению некоторых авторов, эта концепция управления бизнесом, по сути, аналогична французской концепции tableau de bord, которая появилась еще в 1930-х гг. Правда, американцы отрицают какую-либо связь с французской концепцией.

Важно то, что быстрый рост популярности управления на основе сбалансированной системы показателей показывает практическую пользу данной идеи. Вот какие выводы можно сделать на основе работ всех авторов по данной теме.

1. Существует семь основных областей, в которых можно ставить цели перед бизнесом. Эти области таковы (по П. Друкеру):

• рыночное положение (маркетинг и сбыт);

• инновации;

• производительность и добавленная стоимость;

• материальные и финансовые ресурсы;

• работа и обучение менеджеров;

• работа рядового персонала и отношения с ним;

• ответственность перед обществом.

2. Однобокость постановки целей опасна. Если перед бизнесом ставить только краткосрочные финансовые цели (например: объем чистой прибыли за год), то все ресурсы предприятия очень быстро переключаются на достижение этих целей. В итоге стареют производственные фонды, уходят ценные кадры, оказываются в загоне работы по НИОКР. В долгосрочном плане крен в сторону максимизации годовой прибыли приводит к следующему: по всем показателям (кроме финансовых) бизнес становится настолько плох, что в результате падает прибыль.

3. Повышение показателей в одних целевых областях неизбежно ведет к снижению показателей в других целевых областях. То же самое справедливо для краткосрочных и долгосрочных целей: они взаимосвязаны. Например, увеличение затрат на НИОКР даст спад прибыли сегодня и рост прибыли завтра (от продажи новых продуктов). В другом варианте, снижение затрат на НИОКР сегодня экономит издержки и увеличивает прибыль, но завтра прибыль падает из-за устаревания продукции. Поэтому важно понимать взаимосвязь и взаимовлияние целей в текущем и в разных временных периодах.

4. Таким образом, в самом названии концепции управления «сбалансированная система показателей» самое важное слово — именно «сбалансированная». И искусство управления бизнесом (в разрезе целеполагания) состоит в таком балансировании показателей в результате которого все целевые показатели максимально быстро сдвигаются в желаемую сторону.

Цели бизнеса в области маркетинга и продаж

Основные функциональные области, в которых необходимо ставить цели бизнесу, были перечислены выше. В маркетинговой области можно рекомендовать ставить перед бизнесом цели, касающиеся:

• ___________________________________________________________

• ___________________________________________________________

• ___________________________________________________________

• ___________________________________________________________

• ___________________________________________________________

• ___________________________________________________________

• ___________________________________________________________

¹ Напомню, что NPV (Net Present Value — англ.) — чистая приведенная сто­имость денег. Имеется в виду «приведенная к настоящему времени», т. е. 10 руб. сегодня — это не то же самое, что 10 руб. через год.

15.1 Доля рынка

Очень часто на объем продаж влияют не столько усилия менеджеров, сколько сезонность, стадия экономического цикла и прочие конъюнктурные факторы. Если в 2002 г. ваши продажи составили 100 млн. руб. на рынке размером 200 млн. руб., а в 2003 г. продажи составили 150 млн. руб. на рынке в 400 млн. руб., то на самом деле вы выросли только за счет роста рынка, причем конкуренты росли быстрее вас. Если же в 2003 г. продажи составили 80 млн. руб. при уменьшении рынка до 120 млн. руб., то ситуация противоположная.

Из этого примера ясно, что если мы оцениваем бизнес только по объему продаж, мы оцениваем в основном конъюнктуру. Показатель доли рынка в большей степени отражает качество работы предприятия. Он хорош своей объективностью. Выполнение цели по доле рынка обеспечивает достижение устойчивого положения бизнеса на рынке.

Доля рынка подсчитывается очень просто: это объем продаж предприятия, деленный на общий объем продаж на рынке. Долю можно счи­тать в денежных единицах, а можно — в натуральных единицах. У более дешевого товара больше доля в натуральных единицах, меньше — в деньгах; у более дорогого товара — наоборот.

Долю следует считать для определенного сегмента рынка. Существует множество разных критериев и методов сегментирования. Желающих подробнее изучить этот вопрос отсылаем к работе С. Дибба и Л. Симкина, посвященной данной тематике.¹

Наиболее распространенные критерии ограничения рыночного сегмента, по которому корректно будет рассчитывать долю рынка:

Для большинства промышленных товаров долю рынка лучше всего подсчитывать за год, реже — за полгода. Чем короче период для расчета доли, тем больше степень влияния случайных факторов и тем больше трудозатраты на расчет. Чем меньше сделок проходит на рынке, тем больший период нужно брать для расчетов. Если на рынке передвижных компрессорных станций в год продается не больше 20 единиц техники (по России), то здесь подсчет доли даже за полгода теряет смысл.

15.2 Объем продаж

Объем продаж — это наиболее часто встречающийся целевой показатель, поэтому особых объяснений здесь не требуется. Как и долю рынка, его можно измерять как в натуральных единицах (тонны, штуки, кубометры), так и в денежном выражении.

Выполнение задач по объему продаж обеспечивает бизнес достаточным количеством доходов (но не прибыли), из которых можно формировать расходную часть бюджета.

Если предприятие действует на разных сегментах рынка (а обычно имен­но так и бывает), то спады на одних сегментах могут компенсироваться выигрышами на других. Чтобы не получить ничего не значащие средние цифры, объем продаж лучше считать по сегментам, как и долю рынка.

15.3 Маржинальная прибыль

Поскольку одна из важнейших целей бизнеса — приносить прибыль, объем маржинальной прибыли должен планироваться. Если прикидывать очень грубо, то маржинальную прибыль можно рассчитать, например, так: объем продаж продукции (услуг) за какой-либо период за вычетом прямых издержек на производство продукции. Точную методику подсчета необходимо оговаривать с бухгалтерами и экономистами бизнеса, здесь есть ряд сложностей.

Классической ошибкой многих российских бизнесов является ситуация, когда цель по объему продаж заслоняет собой цель по маржинальной прибыли. Сначала такие цели ставятся на уровне топ-менеджеров, а затем без изменений транслируются в отдел сбыта и доводятся до каждого менеджера. После этого почти во всех компаниях, действующих на рынке В2В (т. е. оптовая торговля и продажа промышленной продукции), где количество сделок не очень велико и продавцы имеют влияние на ценообразование, воспроизводится один и тот же сценарий. Продавцы, чтобы облегчить себе сбытовую работу, начинают добиваться у руководства предоставления скидок. Понятно, что чем дешевле продукция, тем выгоднее ее продавать, а аргумент в пользу, скажем, 10%-ной скидки, чтобы клиент не ушел к конкуренту, в устах продавца очень действенен. В большинстве случаев руководство бизнеса вынуждено уступать продавцам, поскольку не в состоянии проверить, правду ли говорят продавцы. При этом, особенно если зарплата продавцов зависит от объема продаж, про прибыль никто не вспоминает, и продукция может продаваться в убыток предприятию.

Никакой зависимости размера скидки от объема закупок, периода оплаты дебиторской задолженности, как правило, нет. Часть сделок явно нерентабельна, другая часть почему-то сверхрентабельна. Очевидно, продавец (имеется в виду хороший продавец) в любом случае чувствует отношения с покупателем лучше, чем кто-либо другой, он всегда сам может решить, какую скидку надо дать клиенту, чтобы он совершил покупку. Если продавец не заинтересован в прибыли, он может давать большие скидки (просто потому, что так легче) даже тогда, когда в этом нет необходимости.

Именно поэтому необходима постановка целей по маржинальной прибыли (и привязка части зарплаты продавцов к ней), что позволяет совместить цели бизнеса (прибыльность) и цели продавцов (увеличение своей зарплаты). Аналогично двум предыдущим показателям, маржинальная прибыль может рассчитываться го географическим, продуктовым или другим сегментам рынка.

15.4 Маржинальная прибыль по новым продуктам

Данную цель надо ставить в тех отраслях, где происходит видимый технический прогресс и есть опасность устаревания продуктовой линейки бизнеса в целом. В этой ситуации надо стимулировать появление и запуск на рынок новых продуктов, именно для этого и предназначен данный показатель. Методика его расчета такая же, как и для маржинальной прибыли.

15.5 Узнаваемость и имидж продукта (или предприятия)

Этот целевой показатель нужен для измерения эффективности рекламной деятельности предприятия. Поскольку на рекламу тратятся определенные средства, разумно требовать какого-то результата. То есть, ставя цель по узнаваемости и имиджу бренда и добиваясь ее выполнения, мы повышаем эффективность расходования рекламных средств.

Чтобы измерять эффективность рекламы, необходимо прежде всего четко понять, чего вы хотите от рекламы. Если реклама не может напрямую влиять на объем продаж (потому что на объем продаж влияет еще множество факторов), то что же происходит?

У рекламы всего две задачи, причем выполнение обеих можно измерить при помощи четких и понятных показателей:

1.___________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________

Что касается первой задачи, то, расходуя деньги на рекламу, мы добиваемся того, что процент людей, знающих нашу фирму (или наш продукт), растет. Следует учитывать тот факт, что не всегда удается обеспечить рост узнаваемости, иногда надо просто поддерживать ее на приемлемом уровне, но даже и поддержание приемлемого уровня требует определенных затрат. Поскольку одновременно с вами рекламную кампанию ведут конкуренты, ваш бренд могут просто «вытолкнуть» из сознания покупателя, если у конкурентов больше рекламный бюджет и выше качество рекламы. Клиент (это меньше относится к промышленным, больше — к потребительским рынкам) редко запоминает более семи брендов. На зрелых рынках обычно происходит так: и вы, и ваши конкуренты проводите рекламные кампании, которые нейтрализуют друг друга, и каких-либо значимых сдвижек в узнаваемости не происходит.

Узнаваемость измеряют в процентах, причем можно выделить как минимум три вида узнаваемости. Пояснее этого на примере вымышленного инструментального завода «Резец»:

• первое спонтанное знание бренда. Это доля людей, упомянувших инструментальный завод «Резец» при вопросе: «Когда Вы думаете о производителях инструментов, какое предприятие Вы вспоминаете в первую очередь?»;

• неподсказанное знание бренда. Доля людей, упомянувших завод «Резец» в ответ на вопрос: «Каких еще производителей инструментов Вы знаете, хотя бы по названию?»;

• подсказанное знание бренда. Доля людей, упомянувших «Резец» в ответ на вопрос: «Посмотрите, пожалуйста, на этот список предприятий-производителей инструментов и скажите, какие из них Вы знаете, хотя бы по названию?».

Вторая задача рекламы более важна, чем первая. На рынке вас могут знать все, но главный вопрос в том, что именно о вас думают. Допустим, 80% клиентов считают ваше предприятие устаревшим и неповоротливым, товары низкокачественными и дорогими, а продавцов ленивыми и невежливыми. Устраивает ли это вас? Очевидно, нет. Именно по этой причине и надо ставить цели по достижению желаемого позиционирования.

Говоря упрощенно, позиционирование — это оценка вашего товара (или фирмы) по некоторым важным для вас показателям в сравнении с конкурентами. Проведя исследование, мы можем установить, что вас считают, например, дружески настроенной по отношению к клиентам компанией, но недостаточно надежной. Если исследования показывают, что потребителей интересует главным образом такое качество, как надежность, то совершенно ясно, что в результате рекламного воздействия должен формироваться именно образ надежного предприятия. Все средства рекламы, рекламные макеты, фирменный стиль должны быть направлены на то, чтобы через максимально короткий промежуток времени потребители сказали: «Да, эта компания надежнее других на рынке».

Таким образом, цели должны ставиться по определенным показателям имиджа. Например, для вымышленного завода «Монолит» такими показателями могут быть:

• широта ассортимента;

• готовность выполнять нестандартные заказы;

• готовность выполнять особо крупные заказы, с которыми не справляются другие поставщики;

• выгодное соотношение цены и качества;

• качество продукции;

• удобные формы расчетов (т. е. принятие квартир в зачет за продукцию);

• скорость обработки документов;

• инновационность (предложение передовых, высокотехнологичных продуктов);

• удобство поставки продукции на место строительства;

• скорость поставки продукции на место строительства;

• вежливость и оперативность работы сотрудников;

• известность;

• надежность в выполнении обязательств;

• легкость, с которой клиент может получить любую информацию (о товаре, о состоянии своего заказа и т. п.);

• степень использования передовых технологий в работе с клиентами (например; заявки и отслеживание состояния заказа через Интернет и т. д.).

Разрабатывая систему показателей для оценки имиджа в вашем бизнесе, не забывайте учитывать три важных момента.

Во-первых,

Во-вторых,

В-третьих, (противоположный пример)

Все три условия вам удастся выполнить только тогда, когда вы приступите к делу и на основе собственного опыта разберетесь, какие показатели воспринимаются двойственно, какие надо объединить, какие вообще исключить.

Особое внимание следует обратить на показатель «выгодное соотношение цены и качества». Распространенная ошибка начинающих маркетологов, особенно при исследованиях продуктов, отдельно оценивать цену и качество. Дело в том, что сами по себе эти показатели ничего не значат. Попробуйте «примерить» эти вопросы на себя. Вас спросили: «Как вы оцениваете качество "ВАЗ-2110"? А как вы оцениваете стоимость "ВАЗ-2110"?» Что можно на это ответить? Понятно, что более качественные продукты стоят дороже. Существенным на самом деле является вопрос, справедливо ли соотношение цены и качества на продукт, выгодно ли оно для покупателя. Этот вопрос вполне понятен, в этом контексте кого-то по соотношению цена/качество устраивает «ВАЗ-2110», а кого-то — «Ока», а кого-то — джип «Land Cruiser».

Надежность, как и другие показатели, можно измерять только относительно конкурентов. Рекомендуем 7-балльную шкалу, включающую следующие показатели: «намного хуже» (-3 балла), «хуже» (-2 балла), «немного хуже» (-1 балл), «так же» (0 баллов), «немного лучше» (+1 балл), «лучше» (+2 балла), «намного лучше» (+3 балла). Если такая шкала слишком сложна для клиентов (ведь именно клиенты, в конеч­ном счете, должны поставить вам оценки) — сократите шкалу до 5 или 3 баллов. Но в любом случае должна быть предусмотрена нулевая точка для тех клиентов, которые затрудняются ответить или не видят отличия по данному показателю. При этом шкала должна быть симметричной относительной нулевой точки (нейтрального значения).

Имидж измеряется при опросе клиентов. Вопросы формулируются примерно так: «Как вы оцениваете надежность нашего предприятия в сравнении с конкурентами — намного хуже, хуже, немного хуже, так же, немного лучше, лучше, намного лучше? Как вы оцениваете оперативность работы наших сотрудников в сравнении с конкурентами — намного хуже, хуже, немного хуже, так же, немного лучше, лучше, намного лучше?» В зависимости от ответа ставится оценка «-3», «-2» и т. д. Порядок параметров, по которым задаются вопросы, надо чередовать, потому что респондент к концу интервью может устать и давать менее точные оценки (или даже прекратить ответы). Полученные данные можно просто усреднить или (что более корректно) взвесить оценки по размеру клиента (например по месячному объему закупок им товара). Тогда больший вес приобретут голоса наиболее важных для вас клиентов.

Цели по узнаваемости и имиджу предприятия можно формулиро­вать так, как показано в табл. 23

Таблица 23

Цель по узнаваемости и имиджу Механического завода № 1

Последнее, что хотелось бы отметить по поводу постановки целей по имиджу, — то, что невозможно одновременно доказывать потребителям, что предприятие становится и более надежным, и более динамичным, и повышает качество продукции. Надо выбрать очень ограниченное количество параметров имиджа и именно по ним ставить цели.

Во-первых,

Во-вторых,

В-третьих,

Поскольку формирование имиджа вашего предприятия — это исключительно ваша проблема, потребителю нет нужды вникать в тонкости вашего рекламного сообщения. Если клиент, скажем, случайно открыл журнал на странице с вашей рекламой, то он, возможно, что-то и запомнит из рекламного сообщения. Но если суть сообщения непонятна, потребитель не будет вдаваться в тонкости вашей рекламы. В итоге имидж предприятия останется прежним.

15.6 Удовлетворенность клиентов

Удовлетворенность клиента — это тема, перекликающаяся с темой лояльности. Поскольку все мы в какие-то моменты жизни выступаем в роли покупателей, тема удовлетворенности не будет сложна для понимания. Например, спросите себя, насколько вам понравилось в последний раз стричься в парикмахерской и насколько вы удовлетворены работой парикмахера. Если вам не понравилось, то в следующий раз вы вряд ли пойдете к этому парикмахеру. Если же понра­вилось, то вы не станете выяснять, есть ли где-то парикмахеры, которые стригут быстрее, красивее и дешевле. Примерно то же самое происходит и на промышленном рынке, но здесь удовлетворенность клиента даже важнее. На рынке В2С покупатель может переключаться на другие товары из чистого любопытства, но на рынке В2В такой мотив отсутствует, снабженцы стараются не производить лишних действий, если внутренние потребители вашей продукции не предъявляют им каких-либо претензий.

Мы исходим из того, что удовлетворенный клиент лоялен и в перспективе не будет менять поставщика. Напротив, неудовлетворенный клиент при возникновении благоприятных условий переметнется к конкурентам. Подтолкнуть его к этому может многое: появление нового поставщика, завершение ежегодного контракта, требование начальника провести тендер, появление свободного времени для того, чтобы решить, наконец, проблему с поставщиком (т. е. с вами). Неудовлетворенный клиент (даже если его неудовлетворенность не проявляется в каких-либо активных действиях) общается со своими коллегами и негативно отзывается о вас, что сказывается на вашем имидже.

Как видим, имидж и удовлетворенность — это показатели «смежные». При оценке имиджа мы сравниваем себя с конкурентами, при оценке удовлетворенности — с тем идеалом, который складывается в представлении клиента.

С другой стороны, имидж и удовлетворенность различаются. Вы можете быть хуже всех на рынке (низкий имидж), но клиенту нравится работать с вами (высокая удовлетворенность) и он не будет искать другого поставщика. Вы можете быть лучше всех на рынке (высокий имидж), но какая-то деталь в отношениях с вашим предприятием клиента не устраивает (низкая удовлетворенность). Этот клиент нелоялен и может быть потерян.

Следовательно, надо периодически измерять удовлетворенность и ставить цели по ней. Причем для измерения и целеполагания на 90% применимы те же принципы, что и для имиджа. Кратко перечислим их:

• ______________________________________________________________________________________________________________________

• ______________________________________________________________________________________________________________________

• ______________________________________________________________________________________________________________________

• ______________________________________________________________________________________________________________________

Но существуют также и два отличия измерения удовлетворенности от измерения имиджа:

• ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

• ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Подведем итоги. Ставя и достигая цель по показателю удовлетворенности, мы фактически реализуем программу обеспечения лояльности клиента. Причем главный путь достижения цели — это реальное улучшение работы предприятия по указанным аспектам. Улучшая работу предприятия (ведет к росту удовлетворенности) и информируя об этом клиентов (улучшение имиджа), вы напрямую идете к росту прибыли, продаж и доли рынка. Работа только в одном из двух направлений даст значительно меньший эффект.

15.7 Npv по продуктовым группам

NPV — это финансовый термин, означающий чистую прибыль от какого-либо проекта, приведенную к настоящему времени. Проектом может быть: строительство здания, покупка нового оборудования, выпуск какого-либо продукта или продуктовой группы и т. д. Для тех, кто забыл финансовую математику, напомним, что означает слово «приведенный». Как известно, деньги имеют временную стоимость: положив деньги в банк, мы ожидаем получить их назад с процентами; получая кредит, мы возвращаем кредит плюс проценты. Процент в этом случае показывает приближенную стоимость денег во времени. 100 руб. полученные сегодня и положенные в банк под 15% годовых, через год дадут нам 115 руб., через два года — 132,25 руб. Если взглянуть с другой стороны, то 115 руб., которые мы получим через год (или 132,25 руб., обещанные нам через два года), эквивалентны 100 руб., которые мы получаем сегодня.

Принцип приведения денежного поступления к настоящему моменту заключается в том, что для денежной суммы, планируемой к поступлению в будущем, рассчитывается сумма, которая была бы ей эквивалентна в настоящем. Делается это по следующей формуле:

где: ПН — поступления в настоящем периоде; ПБ — поступления в будущем периоде; D — коэффициент дисконтирования за период; N — число периодов.

С точки зрения постановки маркетинговых целей эта формула (и вообще этот подход) нужна, чтобы планировать прибыль от какого-либо товара. Во-первых, это повышает эффективность НИОКР — техническая мысль ориентируется на работу с наиболее выгодными для бизнеса товарами. Во-вторых, это препятствует старению продуктовой линейки бизнеса. Поскольку на современных рынках практически все продукты быстро стареют, для долгосрочного выживания уменьшение рынка по одним продуктам должно уравновешиваться появлением растущих рынков по другим продуктам.

На сегодняшнем российском предприятии часто бывает так: собственники и те службы, которые разрабатывают новые продукты, говорят на разных языках. Технические работники заняты чертежами машин и часто мыслят в устаревших категориях, не принимая в расчет доходность конечного продукта. Основной фактор, который движет конструкторскую мысль, — наличие тех или иных технических наработок или техническая фантазия. С точки зрения собственника, процесс разработки новой продукции неуправляем, так как дает непредсказуемый результат. Сегодняшние российские конструкторы одинаково усердно готовы трудиться над оборудованием, которое можно сбывать по 15 единиц в год по цене 6 млн. руб., и над оборудованием, которое продается по 2 комплекта в год по цене 10 млн. руб. При том, что затраты на НИОКР примерно одинаковы и составляют около 25 млн. руб., в первом случае собственник получает 90 млн. руб. в год, во втором — 20 млн. руб. в год, т. е. даже «уходит в минус».

Приведем понятную всем аналогию. Если вы будете учиться на маркетолога, то сможете после окончания вуза зарабатывать по 15 тыс. руб. в месяц, т. е. 180 тыс. руб. в год. Если вы отдадите предпочтение, например, естественным наукам, то сможете после окончания вуза зарабатывать по 2 тыс. руб. в месяц, т. е. 24 тыс. руб. в год. Здесь NPV от обучения маркетингу 180 тыс. руб., NPV от обучения ботанике — 24 тыс. руб. в год. Стоит ли считать NPV при выборе профессии? А если мы ставим задачи конструкторам, нужен ли нам этот показатель? Нужен ли он для управления бизнесом?

И до тех пор, пока российские предприятия не начнут считать NPV по новым продуктам (а также и по старым продуктам, которые требуют значительной рекламной поддержки, дорогостоящей доработки самого продукта или технологии производства), такие ситуации будут повторяться раз за разом. По одним продуктам рентабельность НИОКР будет составлять +200%, по другим - -200%. Таким образом, NPV по продуктам — один из важнейших показателей.

Чтобы понять, как рассчитать NPV по продукту, необходимо сначала вспомним, что практически любой продукт имеет свой жизненный цикл. Для расчета нам потребуются следующие данные:

• ______________________________________________________________________________________________________________________

• ______________________________________________________________________________________________________________________

• ______________________________________________________________________________________________________________________

• ______________________________________________________________________________________________________________________

• коэффициент дисконтирования_________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________

Для расчета NPV продукта (в упрощенном виде) можно использо­вать следующую формулу:

где НЗ — начальные затраты; S₁, S₂, S₃... — объемы продаж в периоды 1, 2, 3...; P₁, Р₂, Р₃... — отпускные цены в периоды 1, 2, 3...; 3ПС₁, ЗПС₂, ЗПС₃... — затраты производства и сбыта продукции в периоды 1, 2, 3...; D — коэффициент дисконтирования за период.

Здесь есть три важных момента.

Во-первых,

________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Во-вторых,

________________________________________________________________

________________________________________________________________

В-третьих,

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Формулу для расчета NPV можно уточнять. Если по ходу продаж продукции возникают еще какие-либо прогнозируемые по размеру и времени возникновения затраты и поступления, то их также нужно учитывать. Примером может послужить все что угодно — от разработки рекламной концепции до профилактического ремонта нового оборудования. Чем точнее вы будете учитывать эти затраты и моменты их поступления, тем больше сможете доверять цифрам, которые в итоге получите.

Поскольку методика расчета NPV, которая сложится на вашем предприятии, будет отличаться от методики расчета в другом бизнесе, будьте осторожны при сравнении своих цифр с цифрами конкурентов (а тем более других отраслей). Чтобы NPV действительно помогал вам, например, при расстановке приоритетов, — отделу главного конструктора, всегда используйте одинаковую методику, тогда цифры будут сравнимы.

NPV можно считать и по существующим продуктам. Здесь не возникает стартовых затрат, но точно так же остаются поступления от продаж и затраты на производство и сбыт. В этом случае итоговая цифра показывает, сколько прибыли продукт гарантированно (т. е. по вашим обоснованным прогнозам) принесет в будущем.

И наконец, самое важное. Когда мы складываем NPV от всех существующих и разрабатываемых продуктов, мы узнаем, сколько денег гарантированно принесет в будущем весь бизнес. Если данный показатель снижается, это означает, что продуктовая линейка стареет, существующие продукты теряют рынок, а новые не появляются. Если показатель растет, это говорит о том, что бизнес стабилен не только в настоящем, но останется стабильным и в будущем.

Данный показатель напрямую связан со стоимостью бизнеса. Ведь за что, по сути, платит бизнесмен, если он покупает предприятие? Вряд ли за сырье и материалы, а скорее за будущие прибыли. Но если мы следим за этим показателем и предпринимаем соответствующие меры, то стоимость бизнеса не будет уменьшаться. Именно поэтому по NPV и нужно ставить план.

Тема 16 Международный маркетинг

Особенности международного маркетинга

Стратегии международного маркетинга

Стратегии выхода на зарубежные рынки

Основные этапы разработки стратегии международного маркетинга

Приложение 1

«Анализ стратегических решений компании «Вимм-Билль-Данн»»

(по материалам статьи «Выжать все» «Компания» №4, 31.01.2005)

Оправившись от потери лидерских позиций на соковом рынке, «Вимм-Билль-Данн» сменил приоритеты. Теперь компания стремится не к господству в этом сегменте, а к тому, чтобы получить здесь максимум прибыли. В рамках новой стратегии соково-молочный гигант собирается осваивать и новые продуктовые категории.

«Вимм-Билль-Данн» еще не огласил результаты работы в 2004 году. Но, по предварительным данным, его оборот может перевалить за $1 млрд. «С задачей, которая стояла перед нами - закончить этот год с прибылью, мы справились», - заверяет председатель правления «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» Сергей Пластинин. По его словам, компания не ставит перед собой цели любой ценой достичь максимальной доли рынка, и в последнее время все больше считает деньги: затраты, эффективность того или иного проекта.

Одной из причин ухудшения финансовых показателей в 2003 году стали затянувшиеся и ни к чему не приведшие переговоры о продаже ВБД французской группе Danone (сейчас владеет 8,3% акций ВБД). Повысив собственную стоимость, компания сможет говорить с потенциальным инвестором более уверенно.

Шеф, два счетчика!

Основной доход «Вимм-Билль-Данн», как и прежде, заработает на молочном бизнесе. По данным ACNielsen, на протяжении нескольких лет ВБД лидирует на этом рынке: в 2003 году он продавал 41% всей молочной продукции в стране, а в торговле йогуртами и молочными десертами у него только один серьезный конкурент - Danone.

Совсем по-другому обстоят дела с соками. Долгое время компания была бессменным лидером, что усыпило бдительность владельцев и топ-менеджеров фирмы. В то время как другие производители выводили на рынок новые напитки, меняли крышку на соковом пакете, делали его выше, закругляли углы, ВБД не суетился. «Мы не торопились осваивать новые форматы упаковки, хотели еще заработать на существующих продуктах, ведь они хорошо зарекомендовали себя, нравились покупателям», - вспоминает председатель правления ВБД.

К тому же переход на новую упаковку означал покупку нового оборудования, расходы на которое могли превысить 10 млн евро. Подобные траты представлялись менеджерам ВБД напрасными: имевшиеся тогда у компании упаковочные машины были не так уж стары и еще не выработали свой ресурс.

Желание сэкономить дорого стоило почившей на лаврах крупнейшей в России потребительской компании. По подсчетам маркетингового агентства «Бизнес Аналитика», если еще в 2002 году ВБД была недосягаемой для своих соковых конкурентов, то сейчас она уступает «Мултону» почти 2% (см. график). Пионеру рынка пришлось догонять конкурентов. Картонные пакеты получили новый дизайн: к примеру, у сока J-7 появилась отвинчивающаяся крышка. Компания первой стала разливать сок в ПЭТ-бутылки в ноябре 2003 года («Лебедянский» начал продавать «Фруктовый сад» в бутылках только в сентябре прошлого года), но временная фора могла оказаться и большей, если бы не технические заминки.

Вместе с заменой упаковки была обновлена соковая линейка. На полках появились высокомаржинальные варианты самого известного сокового брэнда; «J-7-Имуно», «J-7-Идея», «J-7-Экзотик». Повысили стоимость и самой демократичной марки - в конце прошлого года стал продаваться обогащенный сок «Любимый сад».

«Если с начала прошлого года до его середины доля компании на рынке соков снижалась, то к осени она стабилизировалась, а к октябрю стала повышаться», - говорит Пластинин. Улучшились и финансовые результаты по соковому сегменту. За 9 месяцев 2004 года выручка выросла по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 9% - $222,2 млн вместо $203,8 млн.

«Выйду за околицу»

В «Вимм-Билль-Данне» уверены, что «поймали ветер», сделав ставку на продукты с инновационной составляющей. В портфеле производителя их доля постоянно растет. Причем руководство компании ожидает, что такая стратегия станет успешной не только в «богатой» Москве, но и в регионах.

По словам Сергея Пластинина, ВБД собирается в этом году перевести часть производства соков на региональные предприятия, высвободив, таким образом, мощности на столичных заводах и загрузив их заказами для Москвы и Санкт-Петербурга. «Если раньше мы производили в регионах больше дешевых соков, «100% Gold» или «Любимый сад», то теперь начнем выпускать там и премиальный брэнд J-7, - делится с «Ко» недавними менеджерскими решениями Сергей Пластинин. - В течение ближайшего месяца мы увеличим региональное соковое производство на 25%».

В «Вимм-Билль-Данне» не уточняют, на каких заводах пройдут реформы. Самый знаменитый региональный соковый комбинат компании - «Депсона» - расположен в Туле. Но, как заверили «Ко» в «Вимм-Билль-Данне», расширение «грозит» не ему. Пока компания оценивает потенциал разных регионов и решает, мощности каких молочных заводов стоит загрузить соками.

Сергей Пластинин убежден, что эти шаги не только помогут ВБД «застолбить» место в российских магазинах, но и снизят затраты на логистику. Менеджер одной из соковых компаний, попросивший об анонимности, замечает по этому поводу, что, в отличие от западной соковой индустрии, российские производители почему-то часто пытаются сэкономить на транспортных расходах, расширяя производственную базу, а не совершенствуя логистические процессы.

Конкуренты напомнили еще одну «национальную особенность» рынка сока -четкий баланс спроса и предложения. «На таком высококонкурентном рынке вопрос не в том, сколько вы можете произвести, а в том, сколько вы можете продать, - уверен Сергей Лавриненко, директор по связям с общественностью компании «Мултон» (марки Rich, Nico, «Добрый»). - Именно платежеспособный спрос и диктует производственные планы компаний. Регионов, испытывающих дефицит соков, конечно, давным-давно не осталось. Но ведь далеко не везде потребитель готов платить за такой же широкий выбор соков, как, например, в Москве».

Как раз с проблемой сбыта и увеличением затрат на продажи может столкнуться «Вимм-Билль-Данн», загружая соком региональные мощности. «За последнее время показатели рентабельности ВБД снижаются, так что региональная экспансия способна негативно сказаться на финансовых показателях», - замечает Ольга Еремеева, исполнительный директор ГК «Нидан» («Моя семья», Caprice, «Чемпион»).

Единственный способ выполнить поставленную задачу - отнять доли рынка у своих основных соперников. Но вряд ли они сдадут позиции без боя. Да и в ВБД пока четких планов наступления не составили. «Мы будем лучше трудиться, постоянно работать над продуктом, рекламировать его», - такой видится будущая стратегия продвижения Сергею Пластинину.

Новое поколение выбирает

За рекламу «Вимм-Билль-Данн» взялся еще в конце прошлого года, в то же время существенно изменив имидж J-7. Теперь этот напиток - не «живая вода» для последнего героя, а источник бодрости для любителей «жить играючи». В этом году компания потратит значительно больше средств на промо-акции, в том числе непосредственно в местах продаж. Ритейлеры считают, что старания сокового производителя могут окупиться. «Результаты рекламных кампании и промо-акций производителей ощущаются сразу: покупатели очень быстро переключаются на продвигаемую марку, особенно в среднем ценовом сегменте», - отмечает директор по внешним связям сети универсамов «Патэрсон» Ева Прокофьева.

В компании рассчитывают, что в полную силу заработает и система дистрибуции соков, которая реформировалась на протяжении прошлого года. Сейчас в столице работает 5 дистрибуторов (вместо 10 в конце 2003 года), максимальное количество дилеров в каждом из регионов не превышает трех.

В вопросах сбыта у ««Вимм-Билль-Данн» кстати, больше преимуществ, чем у конкурентов. Разрабатывая планы по продвижению своей продукции, компания сделала упор на розничные сети, где продажи соков растут быстрее, чем в других каналах. Если в 2003 году доля супермаркетов в структуре соковых продаж компании составляла 13%, то в прошлом году она увеличилась до 21,3%. В конце января в ВБД появилась новая должность - коммерческий директор по работе с сетями. Займет ее Эрик Мюзэ, не понаслышке знающий ситуацию «по ту сторону баррикад»: его карьера началась в 1976 году во французском Auchan, a 8 последних лет он был консультантом того же Auchan, Tesco, Carefoure по выходу на рынки Восточной Европы. Мюзэ должен будет устранить противоречия в сотрудничестве компании с ритейлом (раньше соковая и молочная группы продавали свою продукцию в супермаркеты независимо друг от друга, а Мюзэ объединит эти продажи).

Сделав все возможное для исправления допущенных два года назад ошибок в соковом бизнесе, «Вимм-Билль-Данн», тем не менее, снова не избежал соблазна «попробовать что-нибудь новенькое». Как и в свой критический 2003 год, менеджеры компании опять ищут отличные от сока и молока источники доходов. Напомним, что когда-то акционеры не заметили тревожных сигналов в соковом бизнесе, поскольку были погружены в переговоры с Danone и запускали новые проекты. В октябре 2003 года на Рубцовском молочном заводе была установлена линия по производству твердых сыров под маркой «Ламбер». Инвестиции в новый брэнд, кстати сказать, оказались сравнимы с предполагаемыми вложениями в модернизацию сокового упаковочного оборудования -$13 млн. Еще раньше, в марте того же года, «Вимм-Билль-Данн» потратил $7 млн на открытие в Новгороде завода по производству минеральной воды «Заповедник Валдай». А в сентябре затраты на производство минералки увеличились еще на $4,1 млн. Эти деньги были потрачены на покупку двух предприятий на Северном Кавказе - «Целебный источник» и «Гейзер»: «Вимм-Билль-Данн» стал владельцем брэнда «Ессентуки».

На ближайшем заседании совета директоров, который состоится 11 февраля, руководство компании обсудит проект по производству нового продукта. Сергей Пластинин наотрез отказался рассказать о том, какой «гибрид» будут обсуждать топ-менеджеры, заметив лишь, что это нечто «близкое к молоку и соку».

На рынке мороженого, сезон продаж которого начинается в апреле, как раз тогда, когда спрос на сок начинает снижаться, компания уже присутствует: в конце лета 2002 года ВБД предоставил право пользоваться своей торговой маркой J-7 столичной компании «Альтервест». Примерно тогда же ВБД совместно с компанией Global занялись производством консервированных овощей «Из бабушкиного погребка», однако вряд ли речь идет о развитии этих направлений. Гораздо выше вероятность похода ВБД в сегмент детского питания, где компания представлена молочной линейкой брэнда «Агуша» и маркой «Рыжий Ап» для детей постарше. Выпуск пюре, например, позволил бы производителю использовать потенциал как сокового, так и молочного подразделения.

Эксперты, правда, сомневаются в том, что поход в новый сегмент положительно отразится на финансовых показателях компании. По мнению аналитика Альфа-банка Александра Свинова, рентабельность в этом бизнесе не может быть выше, чем, к примеру, у йогуртов - спрос на детское питание меньше. Он считает, что если уж и отвлекать . ресурсы от молока и соков, то на те направления, куда ВБД вышел не так давно. «Можно развивать производство сыра и минеральной воды, - утверждает Свинов. - Здесь дела компании пока идут не очень хорошо, ей стоит усилить брэнды». А старший аналитик ИФК «УралСиб» Марат Ибрагимов напоминает, что каждый шаг руководства публичной компании - под пристальным вниманием фондового рынка. «Это означает, что любая ошибка, вероятность которой при начале нового бизнеса весьма велика, будет иметь катастрофические последствия для капитализации фирмы», - говорит Ибрагимов. Правда, не исключено, что ВБД не будет инвестировать в новый проект из собственного кармана -желающих вложить деньги в растущий потребительский сектор достаточно. Например, свободные деньга есть у давнего партнера ВБД - Группы «Альфа», недавно завершившей сделки по продаже элеваторов и пивных активов.

В прошлом году россияне выпили почти на 12% больше соков и нектаров, чем в 2003 году (раньше рынок рос на 15 - 20%). По прогнозам представителей отрасли, в дальнейшем темпы роста будут только снижаться, причем силы компаний-лидеров примерно равны. Чего нельзя сказать о слабо консолидированном рынке детского питания. По данным производителя детского питания компании Semper, его ежегодный рост в России составляет 7 - 10%. При этом сегмент баночного питания, занимая долю 35 - 40% рынка, развивается еще более динамично.

Что такое «Вимм-Билль-Данн»

Год основания: 1992

Сфера деятельности: производство молочной и сокосодержащей продукции

Оборот: $938,5 млн

Сильные стороны: бесспорный лидер в молочной индустрии

Слабые стороны: потеря рыночной доли в соковом сегменте

Основные конкуренты: Danone, «Юнимилк», «Лебедянский», «Мултон»

Вопросы:

1. Выделите существующие и планируемые единицы бизнес - портфеля компании «Вимм-Билль-Данн» и определите тип бизнес - портфеля. Результаты впишите в таблицу 24.

Таблица 24.

2. Используя модель развития товара/рынка и. Ансоффа, классифицируйте какие стратегии развития, используются компанией «Вимм-Билль-Данн». Результаты оформите в виде матрицы таблица 25.

Таблица 25.

З.Согласно данным приведенным в статье экспертно заполните модель БКГ по бизнес - портфелю компании «Вимм-Билль-Данн». Результаты оформите в виде матрицы (таблица 26). Сформулируйте выводы по результатам проведенного анализа.

Таблица 26.

4. Охарактеризуйте тип марочной политики компании «Вимм-Билль-Данн» на молочном рынке и сравните с политикой компании Danone. Какие преимущества и недостатки вы видите в использовании такого типа марочной политики для компании. Результаты оформите в таблице 27.

Таблица 27.

5. Компания «Вимм-Билль-Данн» вышла на ipo (Initial Public Offering) в 2002 году. Сформулируйте маркетинговые факторы привлекательности компании для инвесторов. Результаты оформите в виде таблицы 28.

Таблица 28.

Приложение 2 «Российский производитель быстрозамороженных овощей "Криофуд" выходит на рынок Санкт-Петербурга»

Маркетинговая оценка рынка быстрозамороженных овощей в Санкт-Петербурге оказалась достаточно оптимистичной, поэтому было принято решение о строительстве завода для производства быстрозамороженных овощей производительностью 3000 т/год.

Предпосылками такого решения были, с одной стороны, постоянно увеличивающийся объем потребления замороженных овощей¹, импортируемых в Россию из других стран Европы и даже США, а, с другой стороны, отсутствие в нашей стране предприятий-производителей такого профиля. Действующий в г. Москве комбинат "Колосс" производит только замороженный картофель-фри, и он не является определяющим в товарной номенклатуре этого предприятия.

Санкт-Петербург выгодно отличается тем, что в регионе выращиваются в достаточном объеме такие сельскохозяйственные культуры, как картофель, свекла, морковь, капуста.

Прилегающие к Санкт-Петербургу северо-западные области позволяют организовать закупку различных ягод (брусники, клюквы и др.), которые хорошо подвергаются быстрой заморозке. Наконец, сравнительно близкое расположение города к западным границам также способствует поставке овощных компонентов, которых мало выращивается в северо-западном регионе: кольраби, брюссельской капусты, цветной капусты, горошка, стручковой фасоли и др. Опросы населения Санкт-Петербурга показали, что около 90% населения осведомлены о наличии в торговле быстрозамороженных овощей, а около 60% являются в той или иной степени потребителями этих продуктов.

Основными преимуществами быстрозамороженных овощей являются:

- быстрота приготовления блюд или гарниров;

- сохранение полезных свойств продуктов в течение длительного периода хранения;

- широкий ассортимент овощных смесей за счет варьирования состава и относительного содержания компонентов.

Что касается предпочтений потребителей в отношении ассортимента, то они оказались неустойчивыми. В частности, маркетинговые исследования и опытные продажи дали следующие результаты (табл.3.2).

Текущая емкость рынка быстрозамороженных продуктов Санкт-Петербурга в настоящее время составляет около 6000 тонн в год.

При оценке уровня конкуренции на рынке Санкт-Петербурга было выявлено, что основными поставщиками БЗО являются польская фирма "Хортекс" (70% рынка) и бельгийская фирма "Ардо" (20% рынка). Остальную часть рынка делят между собой около 10 различных мелких поставщиков, в т.ч. московский АО "Колосс".

Таблица 29.

Относительные объемы потреблений

Исследования основных потенциальных конкурентов показали, что "Хортекс" придерживается в целом производственной концепции, поставляя продукцию неплохого качества по невысоким, для данной группы товаров, ценам (приблизительно 1,5 USD/кг). Сила этой фирмы - в известности торговой марки, поскольку ее связи с Россией (ранее с СССР) длятся в течение нескольких десятилетий.

Существенным конкурентным преимуществом "Хортекса" является также широкий ассортимент БЗО (около 20 наименований), возможность поставки в торговую сеть холодильного оборудования, прочные связи с крупнейшими универсамами города.

Другой поставщик - фирма "Ардо" - поставляет высококачественные замороженные овощи по цене 3-5 USD/кг и ориентируется, соответственно, на обеспеченные слои населения.

Слабой позицией поставщиков является отсутствие серьезной политики в области рекламы и стимулирования конечных потребителей (населения).

В соответствии с бизнес-планом предприятие "Криофуд" планирует начать совместную деятельность в Санкт-Петербурге с осени текущего года.

Примечание к кейсу:

Технология производства быстрозамороженных овощей состоит из следующих основных операций: мойка предварительно отобранного сырья; очистка от кожуры (картофель, свекла, морковь) или негодных листьев (цветная капуста, горошек, фасоль, зелень и т.д.); резка на мелкие части; бланширование (термообработка в воде с t=95° С); охлаждение в струе холодной воды; замораживание в течение 10-20 минут при t = -40° С; упаковка в крафт-мешки по 15-20 кг; хранение на складе-морозильнике при t=-30°C. По мере потребности производится фасовка в потребительскую упаковку вместимостью по 0,5 кг.

Вопросы

1. Разработайте миссию и маркетинговую концепцию предприятия "Криофуд"

Рекомендуемая последовательность работы:

- сформулируйте идеальный образ (имидж) предприятия;

- опишите долгосрочные цели предприятия;

- соотнесите идеальный образ предприятия с реальными возможностями;

- назовите основные факторы, которые формируют положительный имидж предприятия в глазах потенциальных потребителей;

- сформулируйте миссию предприятия "Криофуд";

- предложите, какую концепцию должно выбрать предприятие "Криофуд".

2. Проведите маркетинговый анализ рынка Рекомендуемая последовательность работы:

- дайте общую характеристику конъюнктуры базового рынка быстрозамороженных овощей в Санкт-Петербурге в экономическом, демографическом и технологическом отношениях;

- определите доли поставщиков на рынке БЗО в настоящее время;

- определите текущий потенциал рынка БЗО в Санкт-Петербурге;

- определите планируемую долю рынка, которую рассчитывает занять "Криофуд";

- определите планируемую долю рынка "Криофуд" по отношению к основному конкуренту.

3. Осуществление сегментирования рынка Рекомендуемая последовательность работы:

- разделите рынок на макросегменты, которые могут быть потенциальными покупателями;

- по критериям сегментирования определите микросегменты и составьте их потребительские профили ожиданий:

- оцените привлекательность каждого микросегмента с учетом деловой активности и размера;

- выполните конкурентный анализ, выделив возможные конкурентные преимущества;

- выберите целевые группы потребителей и посредников;

- проведите позиционирование предприятия "Криофуд" для целевых сегментов.

4. Организуйте исследование рынка Рекомендуемая последовательность работы:

- сформулируйте цели исследований;

- выделите целевые сегменты для исследований (посредники, конечные потребители);

- выберите методы и составьте план исследований потребителей, посредников, конкурентов;

- подготовьте техническое задание на исследование;

- разработайте анкету для опроса или сценарий интервью;

- сделайте выводы о потребителях на основе смоделированных результатов опросов.

5. Разработайте товарную политику. Рекомендуемая последовательность действий:

- сформулируйте основные атрибуты ядра товара, а также расширенного и обобщенного содержания товара;

определите, какие выгоды товара важны для потребителей различных целевых сегментов, выделите главное ожидание потребителей;

- определите, каковы отрицательные свойства товара для потребителей;

- установите, можно ли уменьшить или исключить недостатки товара;

- сформулируйте идеальную мультитриабутивную модель товара для различных целевых групп потребителей;

- оцените привлекательность и конкурентоспособность товара по отношению к товарам-заменителям (субститутам) и товарам конкурентов;

- разработайте требования к упаковке и к ее оформлению;

- дайте предложения по выбору марочной стратегии (мономарка, мультимарка, родовое название). Предложите название торговой марки;

- сформулируйте ассортиментную политику в отношении разных сегментов посредников и конечных потребителей;

- установите, какие товары из товарного ассортимента относятся к лидерам.

6. Разработайте ценовую политику Рекомендуемая последовательность действий:

- сделайте анализ существующих ценовых стратегий;

- обоснуйте ценовую стратегию предприятия;

- определите отпускную цену по методу "себестоимость плюс прибыль";

- проведите исчисление цены параметрическим методом с "ориентацией на конкурента";

- определите отпускную цену из условия максимизации прибыли;

- сформулируйте ценовую политику предприятия "Криофуд" (постройте график);

- спрогнозируйте реакцию конкурента на ценовую политику "Криофуда".

7. Разработайте сбытовую политику Рекомендуемая последовательность действий:

- сделайте анализ методов сбыта, в т.ч. которые применяют конкуренты;

- выберите в качестве базовых, наиболее подходящих для данных целевых сегментов, варианты сбыта;

- рассчитайте требуемую мощность каждого выбранного канала;

- оцените возможности различных вариантов сбыта;

- определите ценовые соотношения между уровнями каждого канала до конечной цены;

- сформулируйте сбытовую политику предприятия "Криофуд";

- составьте план сбыта для спроектированной системы товародвижения; предложите варианты стимулирования сбыта.

8. Разработайте план рекламной кампании и продвижения товара Рекомендуемая последовательность действий:

- определите виды коммуникаций для каждого целевого сегмента посредников и конечных потребителей;

- разработайте мероприятия "паблик рилейшнз" для формирования положительного имиджа предприятия "Криофуд";

- выберите рекламные каналы для деловой рекламы;

определите перечень представительских рекламных материалов, используемых при персональных продажах;

- укажите методы стимулирования продаж;

- составьте план мероприятий рекламной кампании;

- составьте план мероприятий по стимулированию продаж, аналогично плану рекламной кампании;

- составьте бюджет расходов на коммуникационные мероприятия.

9. Разработайте организационную структуру управления маркетингом на предприятии

Рекомендуемая последовательность действий:

- определите маркетинговые функции, задачи, необходимые для предприятия "Криофуд";

- выделите задачи, которые могут быть переданы сторонним консультантам;

- для оставшихся задач разработайте органиграмму отдела маркетинга;

- перечислите маркетинговые функции для других структурных подразделений предприятия "Криофуд";

- сделайте анализ единства целей и противоречий между отделом маркетинга и другими отделами предприятия.

Контрольные вопросы по курсу «Основы маркетинга»

1. Понятие и сущность маркетинга. Концепции маркетинга.

2. Принципы маркетинговой деятельности.

3. Функции маркетинга.

4. Элементы внешней и внутренней маркетинговой среды и их взаимодействие.

5. Определение и процесс маркетингового исследования.

6. Методы маркетинговых исследований.

7. Понятие рынка. Классификация рынков.

8. Емкость рынка, доля рынка.

9. Сегментация рынка, ее виды и условия для ее проведения.

10. Основные критерии сегментации рынка.

11. Позиционирование товара на рынке.

12. Модель покупательского поведения.

13. Понятие мотивации и процесс принятия решения о покупке

14. Выбор целевого рынка.

15. Процесс изучения фирменной и товарной структуры рынка.

16. Понятие товара. Основные виды классификации товаров.

17. Стратегия разработки новых товаров.

18. Жизненный цикл товара и характеристика фаз.

19. Торговая марка и имидж продукта.

20. Упаковка, этикетка, гарантии продукта.

21. Ассортиментная политика предприятия и ее задачи.

22. Экономическое значение матрицы Бостон консалтинг групп.

23. Виды ассортиментных стратегий.

24. Оценка конкурентоспособности товара.

25. Основные ценообразующие факторы. Основные виды цен.

26. Цели и методы ценообразования.

27. Виды ценовой стратегии.

28. Каналы товародвижения.

29. Особенности организации оптовой торговли и розничной торговли.

30. Организация системы товародвижения.

31. Продвижение товаров. Формирование бюджета продвижения.

32. Средства стимулирования сбыта.

33. Реклама. Основные виды и задачи.

34. Планирование рекламной кампании.

35. Задачи и основные средства паблик рилейшнз.

36. Модель конкуренции М. Портера.

37. Анализ деятельности конкурентов.

38. Виды маркетинговых программ.

39. Виды рыночной стратегии.

40. Матрица Ансоффа "Продукт-рынок" и ее значение.

41. Экономическое значение матрицы БКГ.

42. Общая стратегическая модель Портера.

43. Содержание программы маркетинга.

44. Организационные структуры маркетинга.

45. Контроль результатов в маркетинге и его значение.

Рекомендуемая литература

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник - СПб: Питер, 2006.

2. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник – М.: Финпресс, 1999.

3. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб; К; Изд-кий дом «Вильямс», 2007.

4. Липсиц И.В. Ценообразование (Управление ценообразованием в организации): учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2005 .

5. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Штерн, Люж, В., Эль-Ансари, Адель, И., Кофман, Энн, Т. Маркетинговые каналы, 5-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

7. Эванс Э., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. – М.: Сирин, 2002.

1 Рынок замороженных продуктов в развитых странах достиг 77 млрд долларов и превысил размеры рынка всего остального продовольствия

2