18. Внутрифирменный расчет. Взаимосвязь внутрифирменного расчета с коммерческим расчетом и их отличие.

Характер отношений между подразделениями предприятия в рамках внутрифирменного расчета во многом зависит от экономического и правового положения его подразделений. Хозяйственное и правовое положение конкретного структурного подразделения определяется степенью хозяйственной самостоятельности и предоставленными его руководителю полномочиями. Экономические отношения внутри промышленного предприятия в значительной степени определяются наличием юридической самостоятельности у отдельных подразделений. Подразделения (производственные отделения и филиалы), не имеющие юридической самостоятельности, не заключают внутрифирменных сделок на договорной основе. Они осуществляют взаимоотношения с другими отделениями (отделами) на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров (услуг), по срокам поставок и ценам. Такие подразделения наделены основными и оборотными средствами и отчитываются по важнейшим показателям рентабельности, прибыли и доле рынка. Все расчеты ведутся через центральную бухгалтерию предприятия, где у них имеются свои расчетные счета (субсчета). Эти счета автоматически консолидируются со счетами материнской компании (то есть их прибыли учитываются и облагаются налогом как составная часть прибыли предприятия). Дочерние компании и другие хозяйственные формирования, обладающие юридической самостоятельностью, строят свои взаимоотношения с другими подразделениями предприятия, как на договорной основе, так и на основе календарных планов поставок и услуг. Структурные подразделения имеют собственный баланс, который консолидируется с балансом материнской компании. Отчетность дочерних компаний подлежит официальному контролю, их прибыли облагаются налогами отдельно от материнской компании. Поэтому перевод средств между дочерней и материнской компанией осуществляется в соответствии с национальным законодательством в стране размещения. Внутрифирменный расчет реализуется на промышленных предприятиях, имеющих децентрализованную структуру управления и развитые хозяйственные отношения между подразделениями (выступающими в качестве центров прибыли). Правовые отношения внутри предприятия определяют ответственность за количество и качество поставляемой продукции и сроки поставок. Хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе условно-расчетных трансферных цен, которые отражают перемещение (переход) продукта в границах собственности одного предприятия (корпорации). В этом случае продукт выступает товаром по форме, не будучи товаром по существу. Отношения в рамках внутрифирменного расчета отражают потребность в обеспечении минимальных затрат на всех промежуточных стадиях производства конечного продукта в рамках предприятия. В соответствии с принятыми отношениями в рамках внутрифирменного расчета строится система внутрифирменных цен, отчислений и платежей. Они выступают как рычаги воздействия на производственную и экономическую деятельность входящих в предприятие (корпорацию) самостоятельных отделений, филиалов и дочерних компаний, обеспечивая этим роль регулятора издержек производства. Коммерческий и внутрифирменный расчет составляют единую систему расчета результата достижения общих целей и задач предприятия и его отдельных подразделений. Внутрифирменный расчет во многом содержит и повторяет элементы коммерческого расчета с учетом специфики взаимодействия подразделений и внутрифирменного оборота. Он ориентирован на реализацию целей коммерческого расчета. Отличительная особенность внутрифирменного расчета заключается в том, что он осуществляется в рамках единой собственности предприятия, в то время как коммерческий расчет – это метод хозяйствования, базирующийся на ведении расчетов и отношений между различными собственниками. При коммерческом расчете цены отражают реальные рыночные процессы и в полной мере должны отражать товарно-денежные отношения между различными собственниками, имеющими место на мировом рынке. В рамках внутрифирменного расчета цены устанавливаются исходя из принципов единой политики (политик) и стратегии промышленного предприятия и отражают различные факторы достижения общих целей (предприятия и коммерческого расчета). Отличительной, качественно новой чертой внутрифирменного расчета является распространение его принципов на международную деятельность предприятия. В этом случае внутрифирменные поставки между расположенными в разных странах отделениями и дочерними компаниями не носят коммерческого характера. Но эти поставки отражаются в таможенной статистике отдельных стран как экспорт и импорт с обеспечением соответствующих правил и издержек. Существующая практика учета внешнеторговых операций не позволяет выделить количественно международные связи внутри предприятия (т.е. движение товаров и услуг), отражающие внутрифирменный товарооборот. Но это может быть сделано на основе анализа годовых отчетов предприятия и его самостоятельных подразделений. Взаимоотношения самостоятельных подразделений внутри предприятия, определяемые механизмом внутрифирменного расчета, представляют новое явление в отношениях хозяйствующих субъектов на мировом рынке. Это явление отражает тот факт, что часть международной торговли подлежит регулированию через систему управления транснациональными корпорациями (ТНК). В основе такой системы лежит проведение единой политики корпорации, направленной на распределение и перераспределение финансовых потоков между отдельными хозяйственными единицами для обеспечения получения ею (корпорацией, ТНК) устойчивой прибыли. Основные задачи внутрифирменных цен:

1. Распределение и перераспределение прибыли с учетом организационной структуры предприятия (корпорации), степени ее децентрализации и других организационных особенностей.

2. Перевод прибыли в материнскую компанию из стран, где существует запрет или ограничение.

3. Намеренное снижение прибыли из-за опасения требования повышения зарплаты и пересмотра коллективных договоров.

4. Снижение сумм подоходных и других налогов, уплачиваемых предприятием в целом за счет регулирования трансферных цен и затрат.

5. Снижение сумм, уплачиваемых таможенных пошлин и других налогов и сборов.

6. Раздел рынков сбыта и сфер влияния между заграничными дочерними компаниями.

7. Завоевание позиций на новых и труднодоступных рынках путем формирования дополнительных ценовых преимуществ, мотивирующих структурные подразделения.

8. Проведение единой политики в области передачи технологии и предоставление технических услуг дочерним компаниям

19. Комплексное управление производительностью и всеобщее управление качеством.

Развитие управления качеством, в конце концов, переросло в более широкий подход к обеспечению качества и управлению его достижением – «Total Quality Management» (TQM) или всеобщее управление качеством. Такое толкование позволяет включить в это емкое понятие не только руководство деятельностью, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом на всех уровнях управления предприятием и во всех сферах его деятельности. Оно охватывает большинство методов и установившийся порядок в работе предприятия, а также распределение и практическую реализацию ответственности для обеспечения качества производимого продукта, требуемого покупателем. Всеобщее управление качеством отражает концепцию, предусматривающую целенаправленное и хорошо скоординированное приме­нение систем и методов управления качеством во всех сферах деятель­ности от исследований и разработок до послепродажного обслужива­ния при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей предприятия. Концепция также предусматривает определение необходимого уровня качества, позволяющего в наибольшей мере удовлетворить потребности покупателей с учетом внутренних затрат общественного труда на его достижение, и совместную работу по качеству с поставщиками и потребителями. Важной составной частью всеобщего управления качеством служит управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и про­цветания на предприятии, проведение мер по формированию культуры качества. Современная система управления качеством включает выработку политики в области качества и согласование ее с общей стратегией экономической деятельности предприятия, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйст­венной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание этой политики в области качества. Условием успешного внедрения TQM является также участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акцио­нерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и ин­формированность служащих. Ключевыми элементами всеобщего управления качеством являются: базовая стратегия TQM, вовлеченность в работу всех сотрудников предприятия и смежников, специальная методология «развертывания функции качества», планирование и регулирование производства, управление человеческими ресурсами, применение логистики, стоимость качества. Стратегия всеобщего управления качеством базируется на непосредственном участии высшего руководства предприятия. Это участие должно быть разносторонним (финансирование и стимулирование работ, приоритетное обеспечение ресурсами, личный пример участия и т.д.) и достаточным, чтобы не оставлять сомнений у персонала в важности этих работ для процветания предприятия и благополучия коллектива. Формулирование стратегии всеобщего управления качеством на конкретном предприятии определяется концепцией и долгосрочной стратегией его развития. Организация стратегического управления качеством неразрывно связана со стратегическим управлением предприятием в целом. Наиболее важными элементами в реализации стратегии TQM являются: а) акцентирование всей деятельности предприятия на нужды и пожелания потребителей (внутренних и внешних); б) обеспечение возможностей и организация реального участия каждого сотрудника в этой деятельности;

в) фокусирование внимания на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения максимальной ценности продукта для потребителя и его минимальной стоимости для производителя и покупателя; г) постоянное и непрерывное улучшение качества; д) базирование всех решений предприятия только на фактах, а не на интуиции или опыте его сотрудников. Вовлеченность в работу всех сотрудников базируется на овладении специальными знаниями в области качества путем обучения методам обеспечения качества и повышения квалифика­ции персонала. Важным в этом процессе является овладение персоналом всеми инструментами контроля качества, которые обеспечивают необходимые статистические данные для их последующего анализа специалистами. Авторы TQM рекомендуют семь таких инструментов (контрольный листок возможных состояний и частоты их проявления, графическое представление статистического материала в виде гистограммы, диаграмма разброса между параметрами, диаграмма учета весомости причин – диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма Исикавы, контрольная карта хода процесса и метод стратификации). Специальная методология «развертывания качества» (РФК) представляет собой процесс трансформации требований потребителя в конкретные характеристики продукции в виде соответствующих параметров (показателей) качества путем развертывания основных видов деятельности предприятия на всех этапах жизненного цикла вновь создаваемого продукта, формирующих его качество и ценность в соответствии с ожиданиями потребителя. При этом полностью развернутая функция качества включает 4 этапа отслеживания требований и пожеланий потребителя («голоса потребителя»): планирование продукта, проектирование продукта, проектирование процесса и проектирование производства. Реализация этой методологии определяет нормативный уровень управления качеством на предприятии. Планирование и регулирование производства направлены на минимизацию затрат за счет оптимизации материальных потоков в производстве, включая обеспечение его материальными ресурсами, сокращение запасов в производстве и готовой продукции на складах. Снижение трудозатрат, связанных с обеспечением производства, рассматривается при этом как средство улучшения качества. Кроме того, сокращение времени производства ведет к повышению оперативности обслуживания покупателя и повышению его удовлетворенности. Среди большого количества разработанных и используемых систем в практике фирм стран с рыночной экономикой на протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы планирования материальных потоков, сведения о которых приведены в главе 5. Две из них созданы в США: системы MRP (Manufacturine Resouree Plahning)и MAP (Material Availability Planning), две системы: «Канбан» и «Точно в срок»  в Японии. В западноевропейских странах практически используются все названные системы оперативного планирования, но до настоящего времени больше сторонников имеет система MRP. Управление трудовыми (человеческими) ресурсами предусматривает выделение двух основных положений: во-первых, управление кадрами, рассматриваемое как процесс, в котором имеется поставщик и потребитель человеческих ресурсов; и, во-вторых, при управлении кадрами необходимо учитывать не только внешние взаимоотношения поставщика и потребителя, но и внутренние взаимоотношения на всех уровнях служебной иерархии предприятия. Концепция всеобщего управления качеством рассматривает предприятие как поставщика в силу того, что его деятельность (прежде всего в области качества) базируется на интеллектуальных и творческих возможностях работающего. Работник в процессе выполняемой работы оставляет предприятию свой интеллект как невидимый ресурс, принадлежащий только ему, которым может воспользоваться предприятие, чтобы добиться успеха. Поэтому TQM рассматривает работников как интеллектуальный потенциал предприятия, в котором оно также заинтересовано, как и во внешнем потребителе, так как он (потенциал) помогает предприятию развиваться и успешно решать задачи внешнего потребителя. Работник становится внутренним клиентом предприятия. Только в случае удовлетворенности предлагаемыми условиями предприятия работники будут отдавать ему полностью свой потенциал. В силу этих изменений концепция всеобщего управления качеством по-иному подходит и к системе обучения (образования) своих сотрудников, которое в этом случае осуществляется через институт наставничества, рассматривающего руководителя как учителя. Предприятие становится заинтересованным в обучении и постоянном повышении знаний сотрудников для развития инновационных процессов, мотивации персонала и развития бизнеса.