9 Обращение к служащим

В 1971—72 гг. корпорация Sony представила на американском рынке видеокассету с пленкой шириной 3/4 дюйма. С этого мо­мента организации стали гораздо шире использовать видеоза­писи при обучении сотрудников. Этот процесс начался еще в конце 50-х и продолжался в середине 60-х годов. В итоге видео­записи превратились в средство общения рядовых сотрудников и управляющего звена. Кассеты формата 3/4 дюйма отличались компактностью и высокой степенью стандартизации. Благода­ря этому начали бурно развиваться видеосети организаций, чис­ло которых оценивается в 12 ООО. На CD-ROMe под названием Marketplace, выпущенном компанией Dun & Bradstreet, пере­числяется свыше 10 млн. организаций (по большей части, не­коммерческих), действующих на территории США. По оценкам Ассоциации производителей электроники (Electronic Industries Association), как минимум каждая вторая американская фирма имеет видеомагнитофон.

С начала 70-х годов использование электронных средств для внутрикорпоративных нужд служащих и менеджеров стремитель­но росло. Основные темы общения: профессиональная ориента­ция, различные блага, льготы для служащих, новости компании.

Аудитория и технические средства:

связи с сотрудниками

В начале 70-х годов в программах корпоративного видео впер­вые стала всесторонне освещаться деятельность высшего руко­водящего звена. В наши дни руководители не только участвуют в таких программах — они сделались их главными действующи­ми лицами. Видимо, таким образом они удовлетворяют свое стремление поддерживать контакты с работниками не только го­ловного офиса, но и отдаленных представительств компании.

Интерес к видеозаписям как средству связи с сотрудниками возрос в 70-е и 80-е годы. Об этом свидетельствуют и результа­ты исследования, проведенного компанией Ketchum MacLeod & Grove Public Relations. Они были оглашены на интернациональ­ной конференции Международной ассоциации операторов де­ловых коммуникаций (IABC — International Association of Busi­ness Communicators) в 1980 г. IABC на тот момент объединяла 6800 фирм, деловых и правительственных агентств, а также не­коммерческих организаций. В состав 1АВС входили редакторы деловых изданий, аудио- и видеопродюсеры, специалисты по связям с прессой и акционерами и другие профессионалы из сферы массовых коммуникаций, художники, фотографы, изда­тели, директора пиар-программ.

Выяснилось, что большинство респондентов использовали различные формы видеозаписи для взаимодействия со своими служащими. Видеозапись способна наглядно представить пред­мет обсуждения, ее можно использовать как в малых, так и в больших группах, ее применение чрезвычайно гибко. Часто упо­миналось и об использовании видеозаписей в целях «ознаком­ления новых сотрудников с фирмой». Видеозаписи рассказыва­ют новичку о деятельности компании и благах, предоставляе­мых персоналу. Такие записи во многих случаях производятся для длительного использования и обновляются в соответствии с изменениями в деятельности фирмы и набора благ. Записи используются и для мотивации работников к труду, и для ин­формирования о новостях компании, продвижениях по службе, последних приобретениях фирмы и новой производственная специализации. При помощи видео до сотрудников доносится информация от службы безопасности и происходит освещение особых событий — скажем, дней открытых дверей или важных годовщин.

Как разъяснялось в главе 2, спутниковая и конференц-связь стали активнее использоваться в 80-е годы. Теперь коммуника­ционную систему организаций составляют видеосети и так на­зываемые деловые телесети наряду с местными сетями и элект­ронной почтой. Именно через них осуществляется деятельность корпорации по связям с общественностью. Следует отметить и то, что среднее руководящее звено теперь играет меньшую роль в процессах внутренних коммуникаций.

Преимущества­

С конца 60-х годов менеджеры и продюсеры называют две глав­ные причины, почему они используют в связях со служащими электронные средства. Во-первых, это рентабельно, во-вторых —

эффективно. Например, очень много времени и денег уходит на то, чтобы собрать всех менеджеров и супервайзеров вместе. Ма­ло того, подобные собрания часто оказываются безрезультатны­ми. Записанные на видеокассету послания для служащих позво­ляют им участвовать в совещаниях с руководителями компании. И не столь важно, что это взаимодействие оказывается несколь­ко опосредованным. Менеджеры высказывают и такое мнение: видеозаписи «позволяют сотрудникам вблизи увидеть высшее руководство», «помогают связать отдаленные подразделения с головным офисом», «предоставляют прекрасную возможность обозреть деятельность компании в целом» и «обеспечивают все­сторонний взгляд на организацию, который было бы трудно по­лучить иным способом».

Интерес к видеозаписям для сотрудников очень высок. К примеру, вот как высказываются менеджеры и рядовые работ­ники: «Все служащие корпорации должны иметь возможность смотреть эти кассеты», «Я никогда прежде не наблюдал ежегод­ного собрания акционеров и понял, что это интересно и содер­жательно», «Особенно впечатляют зарисовки о работе других предприятий», «Сотрудники были бы рады больше узнавать о различных продуктах и компаниях», «Надо больше рассказывать об акциях и облигациях» и «Думаю, мои сбережения и вложения в ценные бумаги возрастут благодаря просмотру этой кассеты».

Какими преимуществами обладают видеозаписи для связи с коллективом в целом? Теми же, что и видеозаписи для менедж­мента и маркетинговые видеопрограммы. Они быстро распрост­раняют новости и поэтому заслуживают доверия, приближают к работнику место события и его участников. Далее мы приведем ряд примеров того, как компании с успехом применяли электрон­ные средства для поддержания контакта со своими служащими.

Опыт компании Blue Cross/Blue Shield:

«Все в порядке»

Программа под названием «Все в порядке: Взрослые дети алко­голиков» произведена отделением видеопродукции компании Blue Cross/Blue Shield (Бостон, штат Массачусетс). В ней Эд Ас- нер в продолжении 16 с половиной минут анализирует, как вли­яет на всю жизнь семьи алкоголика его болезнь.

Программа была удостоена специального приза. Ее создате­ли преследовали следующие цели: (1) продемонстрировать, ка­кие типы личности складываются у детей из неблагополучных семей; (2) показать, что привычные схемы поведения, сложив­шиеся в условиях такой семьи, впоследствии значительно за-­

трудняют самостоятельную жизнь человека; (3) рассмотреть вли­яние детского поведения на действия взрослого человека на ра­бочем месте и (4) помочь служащим осознать, что терпимое от­ношение к алкоголизму в семье недопустимо.

Патрисия Фриден-Браун, менеджер Vital Video (отдела Blue Cross/Blue Shield по производству видеопрограмм для внутрен­него показа), объясняет: «Вот одна из причин, почему мы сняли «Все в порядке». Мы провели исследование и выяснили, что мог­ли бы не только использовать этот сюжет в собственной внутри­корпоративной программе помощи сотрудникам, но и продавать его по всей стране.

Программа вышла драматичной, и потому действенной. Лю­ди видят, что могут относиться к ней с доверием. На всю рабо­ту с начала и до конца ушел год — девять месяцев на один толь­ко сценарий. Самым трудным при написании сценария было вот что. Проводя исследование, мы начали понимать то, чего не со­знавала аудитория. Мы быстро вышли за пределы представлений обычных зрителей, но нам пришлось заставить себя в них вер­нуться, твердо определить для себя, что это программа вводная, практически ликбез. Она должна разъяснить зрителям, что зна­чит бьпъ взрослым ребенком. Она вовсе не призвана давать ре­цепты — это не набор рекомендаций, как получить профессио­нальную помощь или пройти курс лечения. По сути это програм­ма просветительская».

В программе «Все в порядке» показаны пятеро детей, копи­рующих в своей игре поведение людей из неблагополучной семьи. Проходит время, мы видим этих пятерых детей уже со­вершеннолетними. Видим, как антисоциально они себя ведут: алкоголизм, полный уход в работу, наркотическая зависимость. В промежутках между различными зарисовками Аснер расска­зывает, каким образом чувства ребенка, искалеченного тяжкой необходимостью приспособиться к стилю жизни родителей-ал­коголиков, могут пагубно отразиться на его личности во взрос­лом возрасте.

«Не припомню ни единого случая, чтобы кто-нибудь посмот­рел программу и не оказался так или иначе под впечатлением от нее», — утверждает Браун.

«Чтобы сделать программу такого рода, необходимо постоянно помнить о ее адресатах и внимательно следить, как бы не забраться в дебри. Ког­да я писала сценарий, мне приходилось постоянно напоминать себе: пи­ши не о том, что сама хочешь сказать, а о том, что должны узнать зрители. Тогда программа выйдет емкой и удобной для восприятия. Ей следует придать определенный формат, чтобы аудитория могла усвоить информацию. Так что отложите в сторону свои чувства, проведите ис­следования и используйте их выводы.

Кроме того, как бы это ни было трудно, заставьте своего клиента со­средоточиться на одной теме, на одной мысли. Именно ее зрители дол­жны вынести из зала после просмотра сюжета. Не две, не четыре, не десять тем — только одна! И не адресуйте свою видеозапись десяти или пятнадцати разным типам аудитории — только одной! Когда за­пись готова, вы можете просмотреть ее и спросить себя: «Нельзя ли ее видоизменить?» Но зрители после просмотра думают совсем о дру­гом: «Мы можем использовать ее как маркетинговый сюжет или как обучающую кассету». Поэтому спрашивайте себя: «В чем моя главная цель? Какая здесь главная мысль?» Ответы на эти вопросы и должны вами руководить».

Улови дух новаторства: BASF

Чтобы побудить своих специалистов по сбыту продавать боль­ше коврового покрытия, корпорация BASF выпустила особую видеопрограмму. Она длилась 6,5 минут и называлась «Улови дух новаторства: Программа поощрения сбыта волокна BASF 1990».

Сначала видеоролик был разослан по региональным торговым представительствам волоконного производства корпорации. Раньше всех его посмотрели в городах Далтон, штат Джорджия, и Вилльямсбург, штат Виргиния. Видеозапись посвящалась тех­ническим условиям, правовым нормам и другой информации. Например, объяснялось, сколько метров коврового покрытия служащий должен продать и какие блага он получит, достигнув определенных результатов продаж.

Директора компании Big Picture Уильям Орисич и Майкл Пипробон так оценивают причины успеха этой удостоенной приза программы: «В ней используются практически все произ­водственные приемы, которые когда-либо применялись при съемках. Там есть и кадры с естественным движением, и замед­ленная съемка, и анимация неодушевленных предметов, и эле­менты рисованного мультфильма, и мультипликация с исполь­зованием ротоскопа. Это несколько головокружительных минут по-настоящему увлекательного действа. Все сделано так, что не­возможно смотреть сюжет и не втянуться. Он идет без остано­вок и основана главным образом на графике, хотя мы использо­вали и некоторые игровые сцены — скажем, эпизод в детектив­ном стиле».

Программа стоимостью в 75 ООО долларов была отснята на пленку шириной 19 и 35 мм и смонтирована в формате видеоза­писи. По словам Пипробона, «в свете традиций корпорации и всей этой индустрии это несколько необычно. Похоже, кино­съемка сейчас переживает период триумфального возвращения.

Лет пять или десять тому назад клиентами нашей корпорации были люди другого поколения. Теперь те, кто только-только на­чинает приобретать видеоматериалы для корпоративных связей с общественностью, уже достигли такого уровня, что сами ини­циируют такие связи. Это поколение выросло у телеэкрана, с MTV, и поэтому обладает куда более изощренным визуальным восприятием. Неудивительно, что эти люди сейчас покупают ви­деоматериалы для использования внутри корпораций».

Подход компании Big Pictures к производству корпоративных телепрограмм выражается простой формулой: «Нет пределов со­вершенству». Как рассказывает Пипробон, «еще несколько лет назад над всеми нами довлели всякого рода «делай так» и «не де­лай эдак» — в самых главных вопросах. В последние два или три года это положение кардинально изменилось. Теперь, приступая к работе над проектом для корпорации, мы знаем, что нет преде­лов фантазии. Каких-то четыре или пять лет назад вы еще не могли увидеть ничего, что было бы подобно нынешним програм­мам производства BASF».

Чем обусловлено различие? Пипробон уверен, что профес­сионалы, приобретающие программы для коммуникации кор­пораций, сегодня понимают специфику телевидения. «Они не только открыты к свежим идеям, — подчеркивает он. — Они их требуют».

Основные рекомендации по разработке программ

Пользователи корпоративных видеопрограмм указывают на то, что при их создании необходимо учитывать следующие важней­шие моменты:

Ознакомительные программы должны знакомить, а не перегру­жать информацией. Менеджеры и эксперты по тем или иным дисциплинам отличаются одной общей чертой. Они стремятся запихать в один-единственный видеосюжет буквально все. Разу­меется, ничего хорошего из этого не выходит. Как правило, чем сюжет короче, тем лучше. Это справедливо и в отношении озна­комительных программ для сотрудников. Программы такого ти­па призваны сориентировать нового работника в деятельности и структуре предприятия. В конце концов, именно поэтому их и называют ознакомительными или ориентационными. Помните, если бы имелся способ сразу рассказать новому служащему обо всем, что ему следует знать, это уже было бы сделано. Но факт остается фактом: сотруднику требуется время, чтобы полностью разобраться в новой организации. Эту непреложную истину нуж­но всегда принимать в расчет при создании ознакомительных ви­деоматериалов.

В первую очередь определите, что именно новый работник непременно должен знать уже в ближайшее время. Затем так подайте это содержание, чтобы оно воспринималось наиболее эффективно. Говорящий в кадре сотрудник, к примеру, специа­лист по межличностным отношениям, — не самый удачный ва­риант. Лучше, чтобы программу представил (не дольше 60-ти се­кунд) кто-то из высшего руководства. После этого вступления — от 10 до 12 минут графической ознакомительной информации о деятельности компании, ее служащих, производственных мощ­ностях, продукции и т. д.

Видеоролик для сотрудников должен сосредоточиваться на ос­новных выплатах и льготах и не вдаваться в мельчайшие детали. Все правила ознакомительных программ справедливы и в отно­шении программ о благах. Причем следует помнить о потенци­альных юридических проблемах. Если видеоматериал о льготах содержит противоречащий закону пункт, отделу социальных благ компании и продюсеру программы может не поздоровить­ся. Частично в этом и состоит причина того, что видеосюжеты такого типа всегда ограничиваются лишь важнейшими момента­ми из комплекса привилегий, предоставляемых сотруднику фир­мой. Это прекрасный пример дополнения видеопрограмм печат­ной продукцией. Видео является для сотрудника открытым путем к информации о благах. Печатная версия приводит все важные подробности, которые, по всей вероятности, изменятся со временем.

Далее, такие видеопрограммы должны производиться в ком­плекте: одна о вопросах страхования, другие — о важнейших медицинских, стоматологических, пенсионных программах, о выплатах по длительной нетрудоспособности, о накоплении средств и так далее. Иногда бывает полезно сделать сюжет, обобщающий все льготные программы для сотрудников, — сво­его рода энциклопедию материальных и бытовых преимуществ работы в данной компании. Но и здесь краткость обычно про­дуктивнее, чем длинноты. Не пускайтесь в долгие рассуждения, не оригинальничайте. И обязательно выражайте все в нагляд­ной форме. Подавайте информацию стильно, но в то же время прямо и просто.

Качество программ для служащих должно быть отражением высокого статуса руководителей и экспертов, которые в этих про­граммах участвуют. Эта рекомендация напрямую вытекает из того факта, что по сложившейся уже традиции в таких програм­мах снимается группа руководителей верхнего звена. Считается, что присутствие подобных действующих лиц неизбежно пробуж­дает в зрителях интерес — и это совершенно справедливо. Но не

менее справедливо, что для этого требуются качественные съем­ки. Руководители не должны выглядеть глупо по вине неудачных ракурсов, скверного освещения, небрежной аудиозаписи, неле­пых декораций, нехватки репетиций, отсутствия телесуфлера, агрессивного интервьюера и так далее. Это правило относится не только к высшему менеджменту. Появление в программе руко­водителя более низкого звена не должно сопровождаться сниже­нием качества ее производства. Качество неизменно должно ос­таваться на высшем уровне.

Разберемся, в чем заключается различие. Такие программы, как ролевые игры, обучение торговых представителей, маркетинг и раскрутка товара, а также внешние коммуникации фирмы, вов­се не требуют непосредственного участия высшего руководства. Во всяком случае, опыт последних двадцати лет, судя по всему, подтверждает это предположение.

Итак, нужно сделать все возможное, чтобы руководитель вы­глядел перед камерой как можно естественнее. Освещение дол­жно выгодно, но без назойливости, подчеркивать достоинства его внешности. Пускай режиссер спокойно и непринужденно, без чрезмерного пиетета разговаривает с главой фирмы во вре­мя съемок. Режиссер должен постоянно руководить процессом, не превращаясь при этом в диктатора. Во всем требуется такт. Разумно используйте грим. Неважно, каких сил вам это будет стоить, но в окончательном варианте ролика руководитель дол­жен выглядеть естественно, непринужденно, представительно, внушать доверие, ясно выражать свои мысли и представать прежде всего живым человеком, а не только высоким должност­ным лицом.

Добиться такого результата не всегда возможно. Некоторые главы корпораций попросту не смотрятся на экране телевизора. Если вы столкнулись именно с таким случаем, ищите другие способы организовать участие этого человека в программе. Воз­можно, лучше взять интервью, чем просто усадить руководите­ля перед камерой и заставить «толкать речь». Иногда может понадобиться помошь ведущего, который выстраивал бы выска­зывания руководителя в единую линию. Этот прием особенно уместен в сюжетах о ходе ежегодных собраний. Старайтесь, что­бы замечания руководителя были как можно более краткими. Когда глава корпорации появляется на экране, зритель сразу же чувствует уважение и готов прислушаться к его словам. Но если выступление выходит за пределы терпения или доверия аудито­рии, уважение стремительно тает.

Добивайтесь максимального единства натурных и студийных съемок. Везде, где только возможно, делайте упор на графику.

Используйте ее всегда, когда речь идет о статистических данных, о продукции, конкретных событиях и местах или об абстрактных понятиях. Однако если человек делится любопытными эпизода­ми из жизни или «высказывается от души», снимайте его лицо. Только соединяя эти два подхода, можно добиться оптимальных результатов.

Впрочем, не впадайте в крайности и не считайте своей непре­менной обязанностью любой ценой показать в своей программе президента компании. Сама внутренняя логика программы дол­жна обусловить участие главы фирмы. А без необходимости при­глашать главу фирмы в программу не стоит. В передачу о льготах для сотрудников необязательно включать выступление кого-то из высшего руководства; она и без того может быть эффективной. А вот ознакомительная программа, наоборот, будет в высшей сте­пени действенной, если руководитель высокого уровня открыва­ет ее или даже ведет повествование.

Стиль программы должен соответствовать ее содержанию. Роль в ней руководителя следует тщательно обдумать. Если этот человек не вписывается в программу, лучше обойтись без него. Главное, не опоздайте с решением. Если аудитория сообщит вам, что программа вышла неудачной (то есть скучной, неубедитель­ной, затянутой или просто бестолковой), будет уже слишком поздно.

Не приступайте к съемкам, не проведя репетиций с участ­никами программы. Любому человеку требуется подготовка прежде, чем он предстанет перед камерой. Это относится и к профессиональным актерам, и к непрофессионалам. Если речь идет о профессионале, подготовка может принять раз­ные формы. Рассмотрим вначале случай, когда программа имеет полностью разработанный сценарий. Таковы ознако­мительные видеоролики, серии программ о привилегиях со­трудников или информация о пенсионном обеспечении. Прежде всего актеры как минимум должны ознакомиться со сценарием. Желательно, чтобы они получили копию самого последнего варианта сценария за несколько дней — если не за пару недель — до начала съемок.

Далее: актерам нужно предоставить возможность составить полное представление о программе. Очень полезна читка в при­сутствии всех актеров. Отработка каждой сцены на репетициях просто обязательна. В общем, актер должен заранее ознакомить­ся и освоиться с содержанием программы и с видением продю­сера и режиссера. В конце концов, каждому человеку требуется время на подготовку. Предварительную работу с человеком, ко­торого будете снимать, проведите еше до прибытия съемочной

группы и возгласа «Мотор». Это гарантия более эффективных съемок, более эффективного монтажа и, в конечном итоге, бо­лее эффективного конечного результата.

В отношении непрофессионалов следует придерживаться тех же подходов — вне зависимости от содержания программы. В са­мом начале творческого процесса непременно обсудите с руко­водителем детали предстоящего интервью. Выясните, о чем этот человек хочет говорить, в какой последовательности, и решите, как преподнести его идеи наиболее выразительно. Это надо сде­лать еще до того, как будет разработан окончательный вариант сценария. Часто случается, что выступление руководителя при­ходится переделывать по нескольку раз, пока оно не станет удач­ным не только с точки зрения выступающего, но и в представле­нии телевизионщиков. Не удивляйтесь, если копия монтируется непосредственно во время съемки. Телесуфлер намного упростит процесс монтажа копии. Побольше гибкости!

Репетиции с непрофессиональными участниками програм­мы следует проводить, по возможности, до съемок. Здесь не­избежно возникает следующая проблема: такой участник (гла­ва фирмы, эксперт) по определению является непрофессиона­лом в сфере телевидения. Поэтому будет очень полезно, если его поднатаскает телевизионщик. Если вы в состоянии при­влечь такого со стороны, результат может превзойти все ожидания.

Убедитесь, что программа доберется до региональных отделе­ний фирмы. Один из способов сделать это, как и в случае с про­граммами обучения торговых работников, — обеспечить про­грамме поддержку руководителей представительств на местах. Ее вам могут оказать главы отделений, региональные менеджеры, супервайзеры, руководители предприятий. В любой ситуации познакомьте руководителей на местах со своей программой и по­будите их показывать ее своим сотрудникам.

Демонстрацию программы можно организовать так: назна­чить определенный «день просмотра» и разместить объявления о нем везде. Подойдут лифты, доски объявлений, столы в ка­фе, газеты и бюллетени для внутреннего использования, ре­кламные листки, памятные записки для персонала и так далее.

Важно и время показа программы. Например, иногда ее тре­буется повторить несколько раз: для постоянного штата служа­щих, для занятых неполный рабочий день, для работников днев­ной и ночной смен.

Обстановка показа также играет важную роль в том, насколь­ко широкая аудитория ее увидит. Возможно, вам придется де­монстрировать программу с передвижной установки, перемешая

ее в разные части здания. Зачастую программу приходится пока­зывать непосредственно на рабочих местах — скажем, на кон­вейерном производстве, — если служащие не могут их покинуть. В других случаях требуется сочетать разные места и варианты просмотра — в предназначенных для этого помещениях и с пе­реносной установки. В некоторых компаниях созданы системы коллективного пользования. Они состоят из одного центрально­го видеомагнитофона и нескольких мониторов, расположенных в местах скопления сотрудников (в кафетериях, различных про­изводственных помещениях, в залах для совещаний и так далее), причем программа постоянно демонстрируется в различное вре­мя в течение дня.

Участие руководителей местных отделений в организации по­каза программ также помогает обеспечить подходящую обстанов­ку. Например, программу показывают на собрании коллектива или инструктаже по технике безопасности. Тогда обсуждение просмотренного под руководством супервайзера или менеджера станет гарантией эффективного восприятия содержания про­граммы. В некоторых случаях повысить действенность програм­мы помогает ее многократный повтор.

Новости для сотрудников:

электровизуальный бюллетень корпорации

Пожалуй, никакой другой способ использования видеозапи­сей для корпоративных коммуникаций не привлекал больше­го внимания потребительских и профессиональных изданий в 70-е и 80-е годы, чем новости для сотрудников. Причина этого, возможно, в том, что этот жанр сильнее всего напоми­нал так называемую коммерческую журналистику в электрон­ных СМИ.

Отправители и получатели

Пользователями новостных видеопрограмм для сотрудников вы­ступают отделы связей с общественностью или коммуникаций. Аудиторию этого типа программ обычно составляют служащие головного офиса, региональных представительств или же все со­трудники компании (внутри страны и за рубежом). У них есть возможность смотреть такие программы с помощью переносно­го оборудования в самых разных местах: от особых видеозалов до собственных квартир.

Традиционно ежеквартальные новости для сотрудников де­монстрируются в кафе. При этом программа постоянно повто­-

ряется с полудня до часа дня. Большинство сотрудников успева­ет просмотреть ее во время обеденного перерыва. В отдельных случаях эта практика вызывала негативную реакцию служащих: программа мешала отдыхать тем, кто предпочитал посидеть в ти­шине и покое. В одной из компаний эту проблему разрешили так: устроили небольшой видеозал, а вдобавок в других помеще­ниях отгородили уголки, где тоже поставили телевизоры. В ре­зультате звук не транслировался напрямую на все места большо­го скопления служащих.

В некоторых компаниях телевизионная информационная программа обновляется еженедельно и демонстрируется на мо­ниторах в течение двух дней. Как правило, это происходит с 11:30 до 14:00, то есть во время обеда. Отдельные фирмы разместили мониторы вне кафе, но в непосредственной близости от него — в местах концентрации людей. Многие новостные передачи для сотрудников могут смотреть и работники ночной смены.

Почему именно видео?

Встает вопрос: почему менеджеры корпораций предпочитают использовать видео для информирования сотрудников? Главным образом, по двум причинам: 1) Это эффективное средство ком­муникации; 2) Оно укрепляет моральный дух и трудовую дис­циплину сотрудников.

Первое официально зафиксированное использование видео­записи в новостях для сотрудников произошло в конце 60-х годов на фирме Smith Kline & French. С тех пор менеджеры кор­пораций пришли к выводу (факты, похоже, его подтвердили) о том, что видеозапись более эффективна, чем кинопленка, а в не­которых случаях и чем печатные материалы.

В начале 90-х годов, пожалуй, несколько нелепо рассуждать о киносъемке как о действенной альтернативе видео в распро­странении новостей для сотрудников. Впрочем, это относится и к любым другим видам сетевых телепрограмм. Но не будем забывать — лишь в середине 80-х годов стало ясно, что кино не имеет шансов стать средством корпоративных коммуникаций. Это справедливо в отношении внешних связей корпорации и, в еще большей степени, ее связей со служащими. Данное сред­ство слишком медленное, а в наши дни еще и слишком доро­гое по сравнению с другими, чтобы его использование в ново­стях для сотрудников было экономически оправданным. На­против, телевидение в целом и видеозапись в частности стре­мительно совершенствуются технологически, обеспечивают мгновенную передачу информации и личный контакт со зри­-

телем. Только поэтому новостные телепрограммы для служа­щих вообще существуют.

Технологические и психологические аспекты применения видео и телевидения позволяют менеджерам корпораций рас­пространять информацию несколько иначе, чем это делается в печатных новостях. Различия проявляются и в содержании, и в стиле. Заявление главы фирмы в видеопрограмме подается в со­вершенно другом контексте, нежели в печати. Когда президент корпорации утверждает что-то перед видеокамерой, его обраще­ние оказывается более непосредственным, более личным и убе­дительным. Телекамера никогда не лжет. Она подмечает любую мелочь. Люди «чувствуют» другого человека на экране телевизо­ра. Телевизионное сообщение воспринимается зрителями на эмоциональном, интуитивном уровне.

С другой стороны, у телевидения есть слабость: оно не по­зволяет по желанию вернуться и повторно изучить детали и факты, переданные в сообщении. Несмотря на распростране­ние домашнего видео и интерактивных видеодисков, телевиде­ние (а следовательно, и видеозапись) отличается от печатного текста, который можно изучать, анализировать и перечитывать сколь угодно долго. Современный мир масс-медиа является смешанным во всех своих проявлениях — печать и телевидение должны бок о бок действовать в условиях мультимедийных тех­нологий. Так что представление о видео как о более эффектив­ном, чем печать, средстве коммуникации, следует восприни­мать адекватно, а именно, телевидение действительно справля­ется с некоторыми задачами лучше печатных СМИ, но в иных ситуациях бывает и наоборот.

Теперь о настрое и трудовой дисциплине служащих. Широ­кое распространение новостных телепрограмм для сотрудников составляет параллель развитию других устройств для электрон­ных коммуникаций, которые глубоко проникли в корпоратив­ную культуру за последние два десятилетия. Господствующим среди них является компьютер. К числу других относятся такие средства телекоммуникации, как факс и телеконференц-связь. В итоге структура организаций стала более плоской, а поток ин­формации внутри них — более подвижным. Вследствие этого из­менился и настрой работников.

Появление новостных программ для сотрудников — всего лишь один из примеров изменений в отношениях между ними и руководством за последние десять лет. Они формируют у слу­жащих представление (по крайней мере, поверхностное), что се­годня отношения между ними и менеджерами приняли более от­крытый характер. Далее приводится ряд примеров.

«Направления»: опыт корпорации AT&T

С 1983 по 1989 год компания AT&T (Баскин-Ридж, штат Нью- Джерси) сначала раз в квартал, а затем каждые два месяца вы­пускала новостную программу для 300 ООО своих сотрудников по всему миру — от президента до курьера. Исполнительный про­дюсер Кристофер Ньютон из компании Corporate Television при­соединился к работе над этими программами в начале 1987 г. Он рассказывает: «Хотя нашей целью было охватить 300 ООО служа­щих, возникли серьезные проблемы с дистрибуцией. Наделе нам удалось показать свои программы только 60 000 человек».

Эта 30-минутная программа под названием «Направления» была удостоена награды. Стремясь донести свое содержание до зрителей, она делала акцент на них самих. Вот что рассказывает Ньютон:

«AT&Tзанята самыми разными деловыми проектами: услуги между­городной телефонной связи, подключение телефонных компаний и ком­пьютеров, факсовые аппараты и прочее. Всегда трудно подобрать сю­жеты, которые заинтересовали бы работников всех этих разнообраз­ных сфер деятельности. Мы были более склонны сосредоточиваться на человеческом факторе, а не на технологической стороне. Целью «На­правлений» являлось укрепление морального духа служащих Эта про­грамма никогда не рассматривалась нами как средство распростране­ния новостей как таковых Мы видели в ней средство помочь сотруд­никам проникнуться гордостью за свою компанию. А выпускалась программа вскоре после изъятия капиталовложений компании, когда трудовая дисциплина и энтузиазм сотрудников были, мягко говоря, низкими. Мы всегда относились к этой программе как к способу выра­зить почтение нашим героям».

Каждая 30-минутная программа обычно включала пять раз­делов. «Отличие нашего проекта от обычной новостной програм­мы для сотрудников состоит в том, что у нас никогда не было ведущего, роль которого традиционно исполняет представитель корпорации. У нас были закадровые тексты, причем читал их че­ловек с внушающим доверие голосом диктора теленовостей, а не тем бойким и ложно-проникновенным, который характерен для рекламных объявлений».

Благодаря чему эта программа удостоилась премии? Вот как считает Ньютон:

«Было очевидно: мы обязаны по-настоящему укрепить боевой дух наших людей. Все, кто видел нашу программу, говорили: «Господи, вот это компания! И работают здесь действительно асы». Например, послед­няя программа начиналась классическим сюжетом о помощи AT&T жертвам стихийного бедствия. В нем рассказывалось о последствиях урагана Хьюго на побережье Северной Каролины в 1989 г. Глубоко дра­-

матические и впечатляющие съемки, которые мы приобрели у местной станции новостей, показывали развитие и событий и то, как AT&T помогла своим клиентам — предприятиям, больницам, полицейским участкам. Подключенные к AT&T организации продолжали действо­вать и во время урагана, потому что ее телефонная связь выдержсма натиск стихии.

После этого мы пустили раздел технических новостей: сюжет о новом суперкомпьютере Pixel Machine с высокими графическими возможно­стями. Использовался он, главным образом, в научных исследованиях, помогая ученым представить четырехмерное пространство, описанное через абстрактные математические понятия. Этот раздел програм­мы сопровождался потрясающей графикой.

Другой сегмент назывался «Прощание». Он был последним, после «На­правления» уже не выпускались. Мы попрощались с нашей аудиторией и показали нарезку из самых полюбившихся зрителям сюжетов за все годы».

Программу делали почти исключительно внештатные незави­симые продюсеры, авторы сильных информационно-докумен­тальных короткометражек, глубоко и искренне чувствующие лю­дей. Они работали совместно с Ньютоном и другими координато­рами проекта. Каждый продюсер отвечал за производство своего раздела. Ньютон руководил выпуском последнего сегмента.

Однако «Направления» больше не производятся из-за про­блем с дистрибуцией. «Вот главный урок, который я вынес из опыта работы над «Направлениями», — объясняет Ньютон. — Программа добивается успеха или проваливается вовсе не из-за своего качества. «Направления» были великолепным продуктом. Мы попросту не сумели преодолеть некий рубеж в его распро­странении. Мы охватили около 60 ООО человек. Это большая аудитория, но она составляет всего лишь 20% от всего штата кор­порации. С такими показателями мы никак не могли оправдать существования программы. Мы не разрешили важнейший воп­рос: как охватить всю эту огромную аудиторию, разбросанную по свету».

«Калейдоскоп»: опыт компании Georgia-Pacific

Премированная программа «Калейдоскоп» компании Georgia- Pacific (Атланта, штат Джорджия) распространялась в 300 раз­личных офисах и представительствах. Предназначалась она в первую очередь для штатных служащих и представляла мало ин­тереса для почасовиков — заводских рабочих, обслуживающего персонала и работников конвейера. Однако любой работник корпорации имел возможность увидеть программу, в том числе

и дома. Из 66 ООО служащих корпорации программу смотрели от 15 ООО до 18 ООО человек. Распространение примерно на 15% осу­ществлялось через видеомагнитофоны, на видеокассетах форма­та 3/4 дюйма.

Дон Блэнк, начальник производства в Georgia-Pacific Televi­sion, сообщает:

«Программа рассказывает о новостях, имеющих значение для всей компании. У нее формат информационного журнала. Все вставки с участием исполнителей снимались в различных местах, где действу­ют офисы Georgia-Pacific. Как-то раз мы снимали такой фрагмент на парусном судне компании. После этого шли один-два развлекатель­ных рассказа о том, что делается в корпорации. Скажем, однажды это был сюжет о гонках сотрудников на собачьих упряжках. В дру­гой раз группа служащих смастерила фанерную подводную лодку для участия в состязаниях самодельных субмарин во Флориде, устроенных National Geographic.

В программе всегда есть по крайней мере один большой тематический очерк о событиях в Georgia-Pacific. Он может посвящаться финансо­вой информации (во время квартального отчета или в конце года), круп­ным приобретениям компании — например, расширению завода (пуску нового оборудования), новому маркетинговому плану. Есть также и бо­лее короткий второстепенный сюжет. Если в программе остается вре­мя, мы вставляем в нее обновленные данные. Мы стремимся уместить каждый выпуск программы в 20 минут. Случается, они растягивают­ся до 24—25 минут.

Все элементы программы ориентированы на новости. Не обязательно горячие новости — мы рассказываем и о случившемся за последние два месяца, о чем служащие не были полностью информированы. Бывает и так, что служащие знают о событии, но не были его очевидцами, и мы показываем им, как все происходило».

По мнению Блэнка, эффективность программы обеспечил ее стиль. Графическое решение, то, как снимали действую­щих лиц для вставок, приемы производства тематических очерков в каждом выпуске — все это отличалось высочайшим качеством:

«Мы делали материал, по качеству соответствующий продукции те­лесетей. Это относится и к операторской работе, и к монтажу, и к музыкальному сопровождению, и к съемкам с участием людей, и к гра­фике, и к мультипликации. Очень многие в нашей творческой группе имеют опыт работы в широком вещании. Результаты деятельности нашего видеопроизводства измеряются полученной прибылью, поэто­му мы предлагаем свои услуги и вне корпорации. Мы занимаемся так­же программами для кабельных компаний и сетей. Делаем коммерче­скую рекламу на общенациональном и местном уровнях, выпускаем стильные видеоролики для поддержания имиджа корпораций по всей

стране, а также основные виды корпоративных видеопрограмм для сторонних заказчиков. Так что наша деятельность очень широка, и благодаря этому обстояьельству я сумел привлечь в команду масте­ров экстра-класса».

Блэнк дает продюсерам, производящим новостные програм­мы для сотрудников, два совета. Во-первых, сообщать информа­цию, которую люди должны или хотят узнать (либо то и другое вместе):

«Если вы набиваете свою программу сюжетиками о всякой забавной че­пухе, если придаете передаче характер легковесного тележурнала, по­мните: служащие сколько угодно могут наблюдать такое дома по те­левизору. Им совершенно не требуется то же самое еще и на работе. Они смотрят ваш ролик потому, что искренне хотят получить инфор­мацию о положении дел в родной компании.

В нашей компании множество разных отделов; уверен, это относит­ся и ко многим другим фирмам. Те, кто работает в отделе строитель­ных материалов, хотят узнать, что происходит именно у них в отде­ле уникального, чего не увидишь на других предприятиях отрасли. Их интересуют и дела в отделе бумажного производства, потому что они о нем ничего не знают. Поскольку эта сфера им незнакома, вполне ес­тественно, что им это интересно. Аналогичная ситуация и со служа­щими отдела бумажного производства. Мне безразлично, насколько качественную и стильную вы снимете программу и сколько в нее вло­жите. Но если вы не дадите зрителям информации, которую они же­лают получить, и не будете всегда полностью в курсе их реальных за­просов, ваша программа провалится, потому что никому не будет ин­тересна».

Второй совет Бланка — стремиться к высочайшему качест­ву. «Если вам это по силам, обеспечьте его сами; если распо­лагаете достаточными возможностями или средствами, купите все необходимое на стороне, — продолжает он. — И помните: чем ближе стиль вашей программы к стилю вещательного ТВ, тем лучше ее примут зрители, ведь фактически вы боретесь за внимание тех, кто привык смотреть широковещательное теле­видение».

Блэнк уверен: американское общество стало до такой степе­ни «телевизионным», что корпоративное видео просто обязано быть не менее качественным, чем самые современные телепрог­раммы, скажем, вчерашний выпуск NBC. Ведь зрители стали очень искушенными в телепродукции и ждут от нее очень мно­гого. Прошли времена производственных кинофильмов. Теперь чем с большим вкусом сделано корпоративное видео, тем луч­ше его смотрят. А чем лучше его смотрят, тем лучше будет ус­воена информация, которую программа стремилась донести.

Основные рекомендации по разработке программ

Пользователи сформулировали двенадцать правил, которые сле­дует выполнять при производстве видеозаписей с новостями для сотрудников.

Программу следует рассматривать в контексте связей со служащими. Никакое средство связи не способно в одиночку разрешить все проблемы коммуникации. Так и информацион­ная телепрограмма в состоянии разобраться со всеми пробле­мами связей с сотрудниками. Прежде чем руководство решит начать производство новостной программы для сотрудников, оно должно определить основные цели своих обращений к работникам.

Для разрешения проблем в сфере коммуникаций менедже­ры могут использовать печатные издания, информационные бюллетени, служебные записки, межличностные контакты, регулярные встречи со средним и высшим руководящим зве­ном, коллективные мероприятия и так далее. Так что в пер­вую очередь необходимо ответить на вопрос: действительно ли существует надобность в коммуникациях с использовани­ем ТВ?

Личный контакт ничем не заменишь. Это верно и в отно­шении новостей для сотрудников, обучения или коммуника­ций между руководством и рядовыми служащими. Однако не­посредственное общение один на один не всегда возможно. Разумеется, основу связей со служащими всегда составляла печатная продукция. Ее главное преимущество состоит в том, что печатные материалы легче распространять. Корпоратив­ное печатное издание можно передать каждому работнику. Так какой вклад может внести в контакты со служащими те­левидение?

Видео способно привнести личностное начало, ощущение мгновенности и своевременности информации. К примеру, в од­ной компании в программах для сотрудников приняли участие председатель правления и президент. После этого некоторые со­трудники утверждали, что впервые увидели высшее руководство своей фирмы! Разумеется, лишь на телеэкране, но это все же луч­ше, чем ничего. В противоположность печати и кино, видео да­ет зрителям чувство личного присутствия. Оно может быть и ис­точником своевременной информации. Вот один из примеров. Банк Chase Manhattan представлял общественности нового пре­зидента. Банк располагал собственной творческой группой, про­изводившей видеопродукцию. Эта группа засняла конференцию, в ту же ночь смонтировала материал и уже на следующий день

распространила готовую программу среди многих сотрудников главного офиса Chase.

Видео — средство визуальное, ему по силам такая мощная графика, какую печать обеспечить не в состоянии. К тому же ви­део предлагает зрителю как бы непосредственные впечатления. Скажем, напряженная атмосфера бейсбольного матча между служащими корпорации гораздо лучше передается в видео, чем в печати.

В видеоролике работники компании, происходящие в ней события и места их действия предстают «как живые». Поэто­му видеопрограммы для сотрудников способны внести свой вклад в укрепление их духа и поддержать представление о кор­порации как о цельном организме. Эти коммуникационные программы отличаются целями, аудиторией и желаемыми ре­зультатами.

Новостные видеопрограммы для сотрудников практически не поддаются оценке — по крайней мере, с точки зрения не­посредственного воздействия. Это вовсе не значит, что с ними нет смысла возиться. Но этот формат стоит на последнем мес­те среди видеопрограмм для связей со служащими. Ведь оце­нить его результативность и доказать руководству его окупае­мость очень трудно.

Новостное шоу должно быть последним из видеоформатов, используемых для корпоративных коммуникаций. Предыдущее правило рекомендовало, чтобы менеджеры прежде всего оце­нили задачи связей со служащими в целом, а уж потом обду­мывали, стоит ли использовать видео для решения этих задач. Перспективы этого анализа можно расширить, охватив самый обширный круг проблем: вопросы маркетинга и продаж, внешние коммуникации корпорации, обучение и связи с ру­ководством. Видео не является исключительно средством пи­ара, корпоративных связей, маркетинга или информирования и обучения персонала, оно охватывает все ресурсы, аналогич­ные оборудованию для телекоммуникаций и компьютерному «железу».

Более того, на первый взгляд видео может показаться доро­гостоящим средством, поэтому следует максимально расши­рить спектр его применения. Применение видео для связей со служащими само по себе может приносить прекрасные плоды. Но если видеосеть не используется для других целей (а имен­но, обучения, внутрикорпоративных коммуникаций по вопро­сам сбыта и т. д.), вполне вероятно, что одни только новости для сотрудников не сумеют окупить все капиталовложения и текущие расходы.

Определите задачу программы. Из этого правила следует, что если видео предполагается использовать для связей со служащи­ми, программа должна преследовать ясно определенные цели. Для чего она будет использоваться? Чтобы «расширить знания сотрудников» о благах, которые им обеспечивает компания? Или чтобы «держать их в курсе» правовых норм или законодательст­ва, влияющего на деятельность компании? А может, для того, что «углубить понимание» различных сторон работы компании, «показать служащим, как компания дает им возможности для служебного роста»; «объявить» о существенных изменениях в по­литике корпорации, о повышении зарплаты, о недавних назна­чениях, последних событиях или новой продукции? Или же про­грамма призвана рассказать о победе бейсбольной команды на внутреннем чемпионате корпорации?

Конечно, можно преследовать все эти цели. Но руководство должно еще и установить, исходя из чего оно будет оценивать, до­билось ли информационное шоу хотя бы самого скромного успе­ха. Что станет его критерием? Количество зрителей? Обратная связь — к примеру, в форме анкет, регулярно распространяемых среди служащих? Выражение лиц работников, когда они видят са­мих себя или своих коллег на экране телевизора? Каким бы ни был метод, руководство должно четко определить, чего оно ожидает от программы и как намеревается оценивать ее успех или провал.

Производство новостного видеошоу для сотрудников — это полноценная штатная работа. Приглашайте на нее людей, хоро­шо знающих свое дело. Из всех программ корпоративных ви­деосетей, пожалуй, именно эти являются самыми сложными в производстве. Тому есть ряд причин. Часто случается, что важ­ные события происходят не по расписанию: или сценарий раз­дела пишется задним числом, или съемочная группа в сборе, а руководитель или служащий, которого она собралась снимать, заболел или уехал. Группы, работающие над новостями для со­трудников, часто сталкиваются с теми же проблемами, что и журналисты коммерческих электронных СМИ. Соотношение содержания и материально-технического обеспечения может быть разным, но главные проблемы такие же.

Найдите в организации кого-то, кто мог бы стать продюсе­ром. Или же возьмите человека, имеющего опыт в этой сфере, со стороны. Другой вариант — наймите консультанта, чтобы он обучил продюсера из числа ваших служащих. Непосредственное знакомство с делами компании — решающее условие при про­изводстве информационной программы. Вы должны твердо знать, с кем общаться, что говорить и о чем помалкивать, к ко­му обращаться за помощью.

Чтобы выпускать программу новостей для сотрудников еже­недельно, ежемесячно или хотя бы ежеквартально, требуется ог­ромная собранность и сосредоточенность. Мало найдется людей, способных еще секунду назад писать статью в печатную много­тиражку, а затем мгновенно перестроиться и приняться за рабо­ту над телевизионным информационным бюллетенем. Так что если хотите добиться желаемых результатов, наймите для рабо­ты над корпоративными телепрограммами человека, который полный рабочий день будет заниматься только этим.

Определитесь с содержанием программы до того, как начнете ее снимать. Содержание новостного шоу для сотрудников может быть бесконечно разнообразным. Список тем включает, в част­ности, материальные и прочие блага для сотрудников компании, очерки о разных отделах и о людях, участие компании в собы­тиях общественной жизни, заявления руководства о своей поли­тике, информацию об охране здоровья, о хождении облигаций компании, о безопасности за рулем, объявления о продаже государственных ценных бумаг, советы по поводу подоходного налога и так далее. Если какой-то раздел программы выйдет слишком специальным, широкая популярность ему не грозит. Как утверждает один из пользователей: «Сюжеты, рассчитанные на широкую аудиторию, получают куда большее признание». Но из каких бы тем ни составлялось содержание программы, вот главный критерий при их отборе: работают ли они на достиже­ние поставленной перед программой цель.

Выработайте для программы стиль, отвечающий ее содержа­нию. У нее может быть множество разнообразных способов вы­ражения и форматов: пространные информационные сюжеты, тематические очерки, развлекательные фрагменты, интервью с людьми «с улицы», графика, титры, музыка, материалы натур­ных и студийных съемок. Какой бы формат вы ни выбрали, он обязательно должен соответствовать содержанию и целям про­граммы.

Однако несколько основных правил можно считать универ­сальными. Во-первых, в программу следует включать только сю­жеты, имеющие ярко выраженный телевизионный характер. Иными словами, эпизоды должны сосредоточиваться не только на изображении людей, но и на показе событий, которые осве­щаются. Факты — упрямая вещь: новости для сотрудников сто­ят ближе всего (после программ, посвященных маркетингу и сбыту) к широковещательному ТВ. Поэтому его важнейшие осо­бенности применимы и здесь.

Это правило предполагает еще и то, что программу следует делать на самом высоком уровне. Новостное шоу для сотруд-­

ников во многих отношениях очень близко информационным жанрам электронной журналистики. Поэтому зрители подсоз­нательно будут ожидать от вас такого же качества, как и от про­фессионалов вещания. Из этого, впрочем, не следует, что надо буквально копировать стиль «Новостей на NBC». Скорее на­против, как показано далее. Важно вот что. Независимо от со­держания программы, доступного вам оборудования и работы в штате спецов из сферы видео, делайте все возможное, чтобы добиться высшего качества сценария, видеозаписи, монтажа и всего прочего.

Новостное шоу для сотрудников — это такая разновидность корпоративного видео, в которой труднее всего добиться успеха. Оценить результаты очень сложно. Так же затруднительно оха­рактеризовать содержание и стиль программы. Будьте осмотри­тельны.

Копирование известных телешоу неприменимо к новостям для сотрудников на корпоративном телевидении. Не пытайтесь ими­тировать коммерческую тележурналистику с ее студийными де­корациями, телеведущим, манерой, характерной для коммента­торов информационных передач вещательного ТВ. Пусть стиль вашей программы отражает всеобъемлющий стиль и дух именно вашей корпорации — тогда вам удастся внушить зрителям боль­ше доверия.

Не делайте программы длиннее 10 минут. Сотрудники не мо­гут бесконечно сидеть и смотреть корпоративное ТВ. И даже ес­ли они смотрят программу, это еще не гарантия, что ее продол­жительность окажет влияние на ее жизнеспособность. Более то­го, длина программы напрямую влияет на ее стоимость. Каждая минута готовой программы непосредственно выльется в коли­чество времени, которое требуется для изучения материалов по каждому фрагменту, на организацию и процесс съемки, на отсматривание начального отснятого материала, работу над сце­нарием, над графикой, спецэффектами. Прибавьте к этому вре­мя на компоновку программы и ее тиражирование. Так что вот вам основное правило: длиннее не значит лучше.

Подбор оборудования зависит от содержания программы. Слишком много компаний совершает одну и ту же типичную ошибку: сначала закупают дорогую видеоаппаратуру, а уж потом принимаются выяснять, чего требует направленность их про­граммы. Это упущение особенно характерно для новостных про­грамм для сотрудников.

Хотите добиться наилучших результатов? Тогда помните, что шоу для сотрудников наиболее действенно, если оно снято на натуре, а не в студии. Сейчас в нашем распоряжении есть пере­-

носное оборудование, так что нет особой необходимости делать основную ставку на студийные съемки. Решение о закупке обо­рудования для производства и последующей компоновки долж­но приниматься на основе ряда конкретных факторов. Сколько всего программ должно сниматься ежегодно? Сколько делается или предполагается сделать видеопрограмм других типов? До­ступны ли вам ресурсы для производства и компоновки про­грамм на стороне? Опыт показал, что если компания выпускает менее 12 программ в год, целесообразнее использовать внешние производственные ресурсы. (И вовсе не по причинам, связан­ным с безопасностью или эксклюзивными правами на содержа­ние.) Если программ больше двенадцати, компания может по­тратиться на закупку производственного оборудования, но мон­таж производить уже на чужом. Если в год выходит от 25 до 30 программ, возможно, пора задуматься о покупке скромной мон­тажной аппаратуры.

Обеспечьте действенную систему распространения программ. Итак, вы выяснили, кто ваши зрители и где они находятся. Те­перь вам потребуются видеомониторы и воспроизводящее обо­рудование. Не имея отвечающей необходимым требованиям системы дистрибуции, вы не достигнете желаемой аудитории. Новостные видеошоу для сотрудников в этом отношении рез­ко отличаются от внутренних печатных изданий. Печатные ма­териалы поступают прямо к сотрудникам. А вот для того, что­бы посмотреть видеопрограмму, служащий должен пойти в видеозал. И пускай некоторые компании при помощи кабель­ного телевидения передают свои программы служащим домой. Все равно нет никаких гарантий, что работники их действи­тельно посмотрят.

Таким образом, проблема с дистрибуцией является неотъем­лемой для корпоративных новостей. Поэтому необходима рекла­ма, из которой сотрудники могли бы узнать, о чем им расскажут в программе и где они смогут ее посмотреть.

Стоимость программы новостей для сотрудников должна со­ответствовать ее задачам. Не отрывайтесь от реальности. Если цель программы — охватить все 30 ООО или 100 ООО служащих ежеквартально, смело готовьтесь потратить от 50 000 до 75 000 долларов на 20-минутное шоу. А если еженедельную программу предполагается показывать только сотрудникам головного офи­са компании, ее стоимость будет ниже. Разница между двумя программами почти наверняка будет состоять в характере содер­жания и в местах проведения съемок. При работе над програм­мой для всей корпорации вполне может потребоваться дальнее путешествие. Если же речь идет о программе только для голо­-

вной конторы, производственные требования будут совершенно другими.

Следите, чтобы затраты отвечали целям программы и задачам ее распространения. Возможно, потребуется применить изо­щренные способы монтажа, что обычно приводит к дополни­тельным расходам. Вот основное правило: чем дальше зрители находятся от головного офиса корпорации и чем больше слоев иерархической структуры нужно охватить при распространении программы, тем более сложные приемы производства и монта­жа придется применять.

В крупном городе телевизионные шоу для сотрудников могут вовсе не принести плодов. Долгосрочные проекты в таком форма­те обычно не выживают.

Так, программам новостей для сотрудников почти никогда не удается выжить в Нью-Йорке, и главная причина этого та­кова. На живущих в этом городе действует слишком много от­влекающих факторов — магазины, рестораны и так далее. На­против, в небольших городах и соблазнов в течение рабочего дня меньше. В итоге у программ для сотрудников больше шан­сов, что их увидят.

Новостные видеопрограммы для сотрудников существуют уже с начала 70-х годов. И хотя на этом долгом пути случались и неудачи, такие новости остаются жизнеспособной разновид­ностью программ корпоративных сетей. Одна из труднейших за­дач, с которыми сталкиваются современные менеджеры, — эф­фективная связь с подчиненными. Ведь у последних ныне более развитый вкус, они более разборчивы и менее однородны по демографическому составу. Они уделяют больше внимания качеству своей жизни в рабочее время. Используйте новостные программы, созданные для показа в телесетях корпораций, ос­мотрительно, разумно и со знанием дела. Тогда они могут стать действенным вкладом в успешное взаимодействие руководства и служащих фирмы.