12.3. Классификация консультационных услуг

Особенность консультационных услуг заключается в том, что любую из них клиент может, а зачастую даже должен получить заранее. Примером такой услуги могут служить предоставленные консультантом клиенту различные варианты стратегии развития компании в различных ситуациях.

Существует два основных вида классификации консультационных услуг:

1) попредметная классификация (с точки зрения предмета консультирования) более распространена, поскольку она понятнее потребителям консультационных услуг. В соответствии с ней консультационные услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и др.

2) методологическая классификация (с точки зрения метода консультирования) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует услуги в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консультационных услуг и другие профессиональные услуги.

Примером такого синтетического подхода является классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжениринг, обучение менеджменту (тренинг), связи с общественностью и др., что составляет профессиональные услуги, а с другой (методологической) – такие виды консультирования, как обучающее консультирование.

В европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консультационных услуг, объединенных в 8 основных групп (рис. 12.1):

Рис. 12.1. Группы консультационных услуг

Виды консультирования как виды помощи в форм советов и рекомендаций можно классифицировать следующим образом.

1. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами:

• оценкой состояния организации в целом и характеристикой внешней для нее среды;

• определением целей и системы ценностей организации;

• разработкой стратегии развития, оценкой эффективности менеджмента;

• прогнозированием;

• организацией филиалов и новых фирм;

• управлением нововведениями;

• конкурентоспособностью и конъюнктурой рынка;

• изменениями формы собственности или состава собственников;

• приобретением имущества, акций или паев;

• совершенствованием организационных структур;

• приватизацией, управлением проектом;

• управлением качеством и др.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

1. Во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

2. Во время исследований определенных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

3. Во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией.

Осуществление таких проектов может быть длительным (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться 6…9 месяцев).

При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в организации-клиенте существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.

Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:

• классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и др.;

• способы принятия наиболее характерных решений;

• участие представителей работников в принятии решения;

• ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль;

• механизм принятия решений в целом.

В случае со второй проблемой может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

• личности менеджера, методов его работы, привычек;

• шкалы приоритетов менеджера;

• стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система административного контроля и др. Здесь основная задача – оптимизировать управление организацией.

Консультанты вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:

• распределение функций между отделами и подразделениями;

• оптимизация количества уровней управления;

• налаживание трудовой дисциплины;

• соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, его роли в принятии решений;

• ведение делопроизводства;

• планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:

• поиск источников финансовых ресурсов;

• оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;

• укрепление финансового положения организации на перспективу.

Здесь занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и др.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований:

• расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оценивает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т.е. определяет, оправдывает ли прибыль капиталовложения;

• управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок;

• система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какого вида помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и как она будет использоваться.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологического климата в коллективе.

Их главная задача – содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассматривать следующие вопросы:

• принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание «идеального» исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого, разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований;

• планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы: определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей; анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы; определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста;

• мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей: как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать:

• для улучшения психологического климата в организации;

• обогащения содержания работы;

• установления системы вознаграждений и поощрений.

• оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и др. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия служит не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучить деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:

1. управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей;

2. реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту;

3. каналы сбыта. Обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли.

4. упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры;

5. оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов – ключевой момент коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т.д.) требуют разных систем управления запасами.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач:

• выбор технологии производственного процесса;

• схема организации работ;

• регулирование внутреннего распределения материалов;

• стимулирование производительности труда;

• оценка и контроль качества продукции;

• анализ издержек производства;

• планирование производства;

• использование оборудования и материалов;

• конструирование и совершенствование продукции;

• оценка работ и др.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты.

• Сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить: из каких частей состоит товар; можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части; можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности); можно ли усовершенствовать оборудование, на котором производится товар.

Кроме того, в каждом случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:

наличие и частоту проведения проверок;

использование методики выборочного контроля;

уровень сознательности работников.

• Методы и организация производства. Во-первых, консультант должен исследовать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:

влияют ли на качество организации рабочего места установленные машины и оборудование;

нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;

соответствующим ли образом используются производственные площади.

Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства; оценить действительные потребности в площадях и др.

Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремонта машин и оборудования.

В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось более простыми и эффективными методами.

В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом.

• Кадры. Кадровый вопрос является определяющим в любой операции.

Можно выделить две основные области консультирования по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи:

физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повышенная или пониженная температура, загрязнение воздуха, чрезмерный уровень шума и др., и все технические мероприятия по предупреждению несчастных случаев;

мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поиско­вых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методов оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии жизненно необходимы для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими как принципы построения его структуры.

Консультант по менеджменту – это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации из-за отсутствия соответствующей информации или задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.

Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем: как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности. Поэтому консультанту следует:

• привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужную форму;

• определить степень совместимости всех систем;

• подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержания и др.) существующих систем;

• выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);

• разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);

• подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.

Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:

• на что рассчитана система;

• как задачи системы согласованы с пользователем;

• как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.

8. Специализированные консультационные услуги – это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи описанных групп. Они отличаются либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, экологии, материально-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультирование для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное, юридическое консультирование).

Например, при рассмотрении особенностей консультирования для малого бизнеса видно, что существуют три следующих фактора, которые влияют на этот процесс:

• компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;

• менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предприятия;

• компания действует в географически ограниченном регионе.

В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет сталкиваться со следующими проблемами:

• менеджер малой компании относительно изолированно решает как стратегические, так и оперативные проблемы;

• менеджер может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень гарантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений;

• менеджер ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов, так как компания не защищена от экономических спадов;

• когда возникнет необходимость важных изменений, менеджер может быть занят текущими оперативными проблемами;

• менеджер не всегда способен правильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и другие документы с выгодой для себя.

Таким образом, консультант по малому бизнесу должен владеть дифференцированными подходами к предпринимательству и уметь обеспечивать взаимосвязь всех управленческих задач. Он должен видеть «общую картину» предприятия для того, чтобы обеспечить взаимосвязь административных и оперативных функций. Поэтому его цель – находить практическое решение всех видов проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и др.

Методы проведения консультаций по малому бизнесу чрезвычайно разнообразны, они включают и помощь в реализации самих рекомендаций, и неформальное обучение.

Контрольные вопросы

1. Какова специфика консультационной деятельности в России?

2. На какие две группы можно разделить проблемы российских предприятий?

3. Перечислите типичные проблемы российских предприятий.

4. Какое название в период своего зарождения носило понятие «управленческое консультирование»?

5. Перечислите основные причины обращения руководителей российских предприятий к услугам консультантов.

6. Назовите два основных вида классификации консультационных услуг? Дайте краткую характеристику каждого из них.

7. Какие основные группы консультационных услуг существуют в европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту?

8. Какие зарубежные консультационные компании представлены в России?

9. При каких условиях стало возможным зарождение и развитие управленческого консультирования в мире?

10. Назовите пионеров движения научного управления.

11. Откуда было взято начало управленческого консультирования в СССР?

12. Что представляло из себя понятие «консультант» в советское время?

13. Назовите всю «большую пятерку» западных аудиторско-консультационных фирм, работающих сейчас на российском рынке?

14. В чем заключаются проблемы западных консультационных фирм на российском рынке управленческого консультирования?

15. Какие причины препятствуют формированию квалифицированного спроса на консультационные услуги со стороны российских клиентов?

16. Какие можно выделить виды консультирования, с точки зрения метода консультирования?

Темы практических и семинарских занятий

1. История развития управленческого консультирования.

2. История развития рынка консалтинговых услуг в РФ.

Тесты

1. Понятие «управленческое консультирование» в период своего зарождения носило название:

1. менеджмент-консалтинг;

2. организация производства;

3. служба скорой помощи;

4. управление-сервис.

2. «Золотые годы» управленческого консультирования – это:

1. 1930…1940 гг.;

2. 1950…1960 гг.;

3. 1980…1990 гг.;

4. 1990…2000 гг.

3. «Золотые годы» управленческого консультирования характеризуются:

1. созданием большого количества консультационных компаний;

2. быстрым развитием экономики, интернационализацией промышленности, торговли и финансов;

3. большими накоплениями консультантов;

4. появлением на рынке консультационных услуг.

4. Какие из перечисленных западных компаний «большой четверки» функционируют на российском рынке аудиторско-конса­лтинговых услуг?

1. Deloitte&Touche;

2. KPMG;

3. Ernst&Young;

4. PriceWaterhouseCoopers.

5. Кто является участником рынка аудиторско-консалтин­говых услуг в России?

1. только компании «большой четверки»;

2. компании «большой четверки» и несколько десятков западных и российских компаний;

3. только российские компании;

4. только ассоциации консультантов.

6. К положительным сторонам привлечения зарубежных компаний на российский рынок аудиторско-консалтинговых услуг относятся:

1. высокая стоимость услуг;

2. новая деловая и общая культура;

3. хорошее владение методикой консультирования;

4. использование новых неадаптированных к российским условиям методик.

7. На российском рынке аудиторско-консалтинговых услуг большую долю составляет:

1. консалтинг;

2. аудит;

3. консалтинг и аудит делят рынок на две равные части;

4. по-разному.

8. После кризиса августа 1998 г. на российском рынке стало лидировать консультирование:

1. по вопросам примитивного «дележа» денежных средств с государством, правительством, партнерами;

2. по вопросам реорганизации бизнеса, реформирования предприятий;

3. по проведению рекламных мероприятий;

4. по оптимизации налогообложения.

9. Рост спроса на консультационные услуги в мире за последние 10 лет обусловлен:

1. возникновением дефицита квалифицированных специалистов;

2. ростом неопределенности и сложности среды бизнеса;

3. необходимостью решения налоговых вопросов предприятий;

4. модой.

10. Привлекаются ли компаниями «большой четверки» российские специалисты?

1. да;

2. нет;

3. раньше – да; сейчас – нет;

4. не знаю.

11. Основной проблемой, с которой сталкиваются российские консультанты, является:

1. малочисленная клиентная база;

2. катастрофическая нехватка знаний и навыков;

3. непредсказуемое налоговое регулирование, нестабильность в стране;

4. конкуренция.

12. Российские консультанты ориентированы, в первую очередь, на:

1. удовлетворение потребностей клиента;

2. обучение клиента способам разрешения консультационных проектов;

3. поставку экспертных знаний клиенту;

4. получение оплаты по договорам.

13. Какие ассоциации управленческих консультантов существуют в России?

1. АКЭУ;

2. Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов;

3. ФЕАКО;

4. АКУОР.

14. Центрами развития российского управленческого консультирования являются:

1. Москва и Санкт-Петербург;

2. Москва и Новосибирск;

3. Санкт-Петербург и Самара;

4. Ярославль.

15. Консультационная компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

1. российским предприятиям частного и государственного секторов;

2. иностранным компаниям, работающим на российском рынке;

3. органам государственного управления и правительственным организациям (органы мэрии, министерства, ведомства, государственные комитеты и др.);

4. консультационным компаниям.

16. Иностранные консультационные компании, работающие в России, устанавливают цены:

1. на уровне, принятом в их странах;

2. на уровне, определяемом путем наведения информации о финансовом состоянии клиента;

3. на уровне средних цен российских консультационных компаний;

4. по-разному.

Г лава 13.