Источники изменений

Источники изменений в организации можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Внутренние ис­точники находятся под контролем руководства организа­ции, большинство внешних — вне контроля.

Внешние источники

1. Изменения на рынке. Конкуренты вводят новые про­дукты, снижают цены, увеличивают рекламу, улуч­шают сервис. Все это может привести к снижению прибыли и доли рынка. В то же время изменяются вкусы и доходы потребителей.

2. Изменение технологий. Компьютерные технологии, новые машины и оборудование.

1. Социальные и политические изменения.

Для того чтобы эффективно учитывать внешние изме­нения, пограничные функции организации должны быть чувствительны к ним. Это такие функции, как маркетин­говые исследования, трудовые отношения, набор персо­нала, закупки и некоторые области финансов.

Внутренние источники

Внутренние источники изменений связаны с пробле­мами связующих процессов, таких, как принятие реше­ний и коммуникации, а также с поведенческими про­блемами. Решения не принимаются, или принимаются не вов­ремя, или имеют низкое качество. Коммуникации пере­гружены или упрощены, информация искажается. Меж­личностные и межгрупповые конфликты отражают недо­статки в организационных процессах. Низкий уровень трудовой морали, высокий уровень абсентизма и уволь­нений — это симптомы поведенческих проблем

Для диагноза проблемы необходимо ответить на сле­дующие вопросы:

1. В чем состоит проблема?

2. Что нужно изменить в организации, чтобы решить эту проблему?

3. Каких результатов мы ожидаем от этих изменений, и как можно измерить их достижение?

Для ответа на эти вопросы нужна информация, кото­рую можно получить либо прямо из информационной системы организации, либо путем создания комитетов или специальных групп. Технические проблемы легче диаг­ностировать, поведенческие проблемы требуют больших усилий. Далее необходимо определить, в какой степени подчи­ненные будут участвовать в процессе изменений и следу­ет ли привлекать агентов.

Односторонний подход (все решения принимает руко­водство) возможен в следующих случаях. Руководство диктует программу и ожидает, что подчиненные примут ее без вопросов. Также этот подход приемлем, если необ­ходимо заменить часть персонала. И, наконец, этот под­ход возможен, если необходимо произвести изменения в оргструктуре.

На другом полюсе находится делегирование. При этом подходе подчиненные активно участвуют в программе развития в одной из двух форм. В дискуссионной группе менеджеры и подчиненные обсуждают проблему и опре­деляют соответствующий метод развития. Т-группа ме­нее структурирована, чем дискуссионная группа, и пред­назначена для инициирования программ развития

Коллективный подход может быть реализован в двух относительно разных форматах.

1. Групповое принятие решений. Проблема определя­ется руководством и обсуждается с подчиненными. Далее подчиненные свободны в выборе альтернативных решений.

2. Групповое решение проблем. И определение пробле­мы, и выбор решения происходят коллективно.

Исследования показывают, что коллективный подход был относительно более успешным, чем односторонний или делегирование. Успешность изменений зависит от степени вовлеченности работников в процесс выработки конкретных мер по достижению целей изменений.

Роль агентов. Поскольку люди имеют тенденцию искать традицион­ные решения, иногда бывает полезно привлекать аген­тов. Здесь очень важно то, какие отношения установятся между привлеченными агентами и главными ЛПР. Важ­но выбрать правильную форму интервенции.

Это может быть внешний агент, который должен поре­комендовать необходимые изменения. Это может быть и внутренний агент, человек, который работает в организа­ции и что-то знает о ее проблемах. И, наконец, можно сформировать команду из внешних и внутренних агентов. Каждая форма имеет свои преимущества и недостатки.

Выбор соответствующего метода зависит от тех целей, которых надеется достичь руководство в результате вне­дрения развивающей программы. Цели могут отличаться в зависимости от глубины требуемых изменений. Глуби­на изменений характеризуется масштабом и интенсивно­стью требуемых усилий. Здесь полезно выделить формаль­ные и неформальные аспекты организации. Формальные аспекты наблюдаемы, рациональны и структурированы. Неформальные — наблюдаемы не всеми людьми, они боль­ше связаны с процессами и с поведенческими фактора­ми. По мере движения от формальных аспектов к нефор­мальным масштаб и интенсивность требуемых усилий нарастают, а значит, и растет глубина изменений.

По мере движения целей слева направо ОР-программы становятся все более ориентированными на группу и на отдельного человека. Уровень с 1 по 4 включают формаль­ные компоненты, включая структуры, политики и прак­тики организации. Уровни 5 и б включают и формальные, и неформальные компоненты, включая установки и навы­ки управленческого и неуправленческого персонала. Уровни с 7 по 10 включают неформальные компоненты, включая поведение групп и отдельных людей. Для каждого из этих уровней можно предложить один или несколько методов. Выбор соответствующего метода зависит от природы са­мой проблемы и от глубины требуемых изменений.

Разобьем все методы на три группы: структурные, тех­нологические и поведенческие.

Структурные методы. Структурные методы включают управленческие дей­ствия, направленные на повышение эффективности пу­тем внедрения изменений посредством формальных по­литик и процедур. Фактическая реорганизация организационной структуры (линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной, матрично-штабной) — это наиболее яркий пример та­кого подхода. Другой пример — это изменение системы вознаграждений в организации. Два структурных метода доказали свою эффективность при разрешении проблем, относящихся к уровням с 1-го по 4-й. Это МВО (управление по целям) и Система 4.

Управление по целям (МВО). МВО — это философия менеджмента, которая отража­ет не реактивный и проактивный подход к менеджменту. Успешное использование МВО зависит от способности участников определить свои цели для всей организации и быть способными достичь их.

Шаги внедрения МВО:

1. Руководство и подчиненные встречаются и обсуж­дают общие цели.

2. Руководство и подчиненные вместе устанавливают достижимые цели для подчиненных.

3. Руководство и подчиненные встречаются в заранее оговоренные сроки для оценки прогресса подчинен­ных в достижении целей.

МВО — это хорошо разработанный метод, и он широ­ко применяется в бизнесе, здравоохранении, правитель­ственных организациях.

Система 4. По Р. Лайкерту Система 4 (в основе теоретическая шкала организационной эволюции, где 4-й уровень — наивысший) — это идеальный тип организации, любое отклонение от. которого приводит к снижению уровня результативности. Таким образом, менеджеры должны развивать свою организацию до уровня Системы 4. По Р. Лайкерту, организация может быть описана 8 ха­рактеристиками: лидерство, мотивация, коммуникации, взаимодействия, принятие решений, постановка целей, контроль, результативность. Каждая из этих характери­стик может быть измерена с помощью вопросников, ко­торые заполняют члены организации

Технологические методы

Технологические методы сосредоточены на самой ра­боте, например, обогащение труда, гибкий рабочий гра­фик, изменение потоков работ. Все это должно сопровож­даться обучением работников.

Поведенческие методы

Поведенческие методы помогают подготовить людей к предстоящим изменениям и обучению. Рассмотрим четы­ре метода: построение команды, управленческая решет­ка, этический тренинг, менторские программы.

Построение команды

Цель построения команды — научить рабочую группу выполнять свою работу более эффективно, повысить свою результативность. Специфические цели включают: поста­новку целей и расстановку приоритетов, анализ путей и способов выполнения работы, проверку групповых норм и процессов принятия решения и коммуникаций, проверку межличностных отношений внутри группы. Как правило, в конце рабочего дня группа собирается для обсуждения всех этих вопросов, в результате вырабатывается план дей­ствий, где есть место для каждого члена группы.

Управленческая решетка

Этот метод ОР основан на управленческой решетке Блэйка и Мутон. Этот метод предполагает развитие у ме­неджеров сбалансированного стиля лидерства, а также развитие группового поведения, соответствующего этому стилю. Вся программа включает шесть последовательных фаз и может занять от трех до пяти лет. Шесть фаз де­лятся на две группы, первые две фазы обеспечивают ос­нову для последующих четырех.

1. Семинар-тренинг. Это недельный семинар, предназ­наченный для того, чтобы познакомить менеджеров с философией и целями управленческой решетки. В тече­ние этого периода управленческий стиль каждого участ­ника выявляется и оценивается

2. Внутригрупповое развитие. Руководители и их не­ посредственные подчиненные выявляют их управленчес­кие стили и практику действий в Fpynne. Цель — познако­мить участников с концепцией управленческой решетки, улучшить отношения между индивидуумами и группа­ми, а также увеличить способность менеджеров решать проблемы.

3. Межгрупповое развитие. Эта фаза включает уста­новление межгрупповых рабочих отношений и фокуси­руется на установлении эффективных групповых ролей и норм, которые улучшают межгрупповые отношения.

4. Установка организационных целей. Непосредствен­ная цель этой фазы — создание модели эффективной орга­низации.

5. Достижение цели. На этой стадии используют не­которые групповые и обучающие процедуры, которые использовались ранее на стадии 1, но теперь сосредото­чиваются на организации в целом. Группы определяют проблемы и движутся к их решению, используя концеп­цию и философию управленческой решетки.

6. Стабилизация. На последней стадии фокусируются на стабилизации тех изменений, которые произошли на предыдущих стадиях. На этой стадии также руководство оценивает программу в целом.