2. Разработка критериев для проведения оценки

Источники формирования оценочных процедур:

• Проведенный анализ работ

• Выбор оцениваемых компетенций работника

• Должностная инструкция

Критерии к оценочной технологии:

1. Объективность: вне зависимости от чьего-то частного мнения

2. Надежность: относительно свободно от влияния ситуативных факторов

3. Достоверность в отношении деятельности: оцениваться должен реальный уровень владения навыками

4. С возможностью прогноза: оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально

5. Комплексность: оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6. Прозрачность: процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны всем

7. Плановость: проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Во избежание необъективности при оценивании подчиненных, руководитель должен придерживаться следующих правил:

• использовать одни и те же нормы и критерии;

• избегать заведомо заниженных или завышенных оценок, относиться к оцениваемому объективно и непредвзято;

• оценивать профессиональную деятельность и результаты, а не личность самого работника;

• обязательно обсуждать результаты оценки с оцениваемым сотрудником;

• заранее уведомлять работника о дате предстоящего собеседования;

• тщательно и заблаговременно готовиться к итоговому собеседованию;

• намечать пути и сроки устранения недостатков в работе;

• активно применять результаты оценки в кадровой политике подразделения.

3. Этапы оценки персонала

Первый этап - подготовительный

На этом этапе необходимо:

1. Поставить конкретные цели, которых нужно достичь с помощью оценки. Такими целями могу быть:

• справедливое распределение вознаграждений;

• проверка квалификации сотрудников, разработка программ обучения для развития недостающих профессиональных компетенций;

• продвижение сотрудников по горизонтали или по вертикали, формирование кадрового резерва;

• повышение производительности труда.

2. Определить круг участников оценивания (кто и кого оценивает, кто имеет доступ к результатам, существует ли апелляционный орган). Чаще всего применяется такая система оценки, при которой непосредственный руководитель оценивает своих подчиненных. Нередко ее результаты дополняются самооценкой (сотрудники оценивают самих себя) и оценкой коллег (анонимное анкетирование).

3. Выбрать оптимальный период оценивания для работников конкретного подразделения: это может быть один месяц (для сотрудников, чья заработная плата зависит от выработки); три месяца (для сотрудников, обслуживающих бизнес-процесс); шесть месяцев или год (для руководителей).

4. Выбрать метод оценки, соответствующий ее целям.

Второй этап - оценивание

Документирование оценки исполнения. Очень важно документировать не только качественные, успешные, но и неудовлетворительные результаты (исполнение). Это позволит руководителю в дальнейшем обсуждать с сотрудником конкретные факты, уменьшит субъективизм.

Основные принципы документирования результатов:

• точность, достоверность;

• учет фактов, а не мнений, эмоций;

• ведение записей, а не доверие к памяти;

• последовательность.

Исполнение работы может быть блестящим, хорошим или плохим, однако основанием для оценки и для выводов о профессионализме сотрудника оно станет только после фиксации в документах.

Третий этап - подведение итогов

В конце периода оценивания непосредственный руководитель обязан провести индивидуальную беседу с работником, сообщить о своих замечаниях и пожеланиях: обсудить перспективы развития сотрудника; скорректировать дальнейшее направление его деятельности. Важно, чтобы информация, которую получает оцениваемый работник о результативности своей работы, была объективной. Если общая картина негативна, сотрудника нужно уведомить об этом, предложить пути улучшения ситуации. Если общая картина положительна, руководитель также должен убедиться в том, что работник знает об этом.

Сотрудник обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результатов, объясняет, почему, с его точки зрения, отдельные задачи невозможно было решить, и обсуждает, как повысить эффективность работы в будущем.

По результатам оценки составляется индивидуальный план развития (план перспективных действий), который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.

План перспективных действий может включать следующие элементы:

• обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем;

• процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т. п.);

• система тренингов для развития конкретных навыков и умений;

• работа по индивидуальному плану;

• консультации с внешними специалистами;

• стажировка и др.

Четвертый этап - заключительный

Заполненные оценочные листы с рекомендациями руководителя по развитию каждого сотрудника передаются в службу по управлению персоналом. Менеджер по персоналу, ответственный за проведение оценки результативности, анализирует информацию, обобщает ее и в виде сводного отчета подает генеральному директору компании. Этот отчет, помимо данных непосредственно оценки, должен включать план действий по устранению недостатков в профессиональной деятельности оцениваемых и способы поощрения и стимулирования лучших сотрудников, разработанные подразделением по управлению персоналом на основании выводов и рекомендаций линейных руководителей.

Для того чтобы оценка, применяемая в компании, стала полезной технологией и давала ощутимые результаты, важно помнить:

1. Главной целью оценки результативности является не стремление к наказанию отстающих сотрудников и поощрению добросовестных, а помощь им в выявлении недостатков в работе и их устранению. При этом важнейшую роль играет объективность и аргументированность проводимой оценки.

2. Внедряя в компании процедуру оценки, нельзя ограничиваться одноразовым мероприятием. Цикличность оценки обеспечивает возможность сравнения результатов, т. е. отслеживания динамики, и позволяет исключить влияние случайных факторов.

3. Необходимо увязать результаты оценки с другими системами управления. Результаты оценки могут и должны влиять на политику найма персонала, методы профессиональной и социальной адаптации новичков в подразделении, организацию мероприятий по обучению, формирование кадрового резерва, уровень вознаграждений и формы взысканий.

4. Необходимо предоставлять обратную связь по итогам оценки. Во время итоговой беседы нужно оперировать фактами, говорить о поведении человека, не задевая его личного достоинства, чтобы разговор получился конструктивным.

Именно эти факторы позволят укрепить авторитет руководителя в глазах подчиненных и помогут сотрудникам относиться к оценке как к неотъемлемой части его должностных обязанностей.