1. Поведенческие аспекты руководства проектом

Руководство проектом отличается от управления более традиционными видами производственной деятельности — главным образом, из-за ограниченных временных рамок проекта и уникального набора входящих в него операций. Эти условия вызывают целый ряд достаточно нестандартных проблем. Данный раздел главы несколько более подробно описывает природу проекта и его поведенческие аспекты. Мы уделим особое внимание роли руководителя проекта.

1.1. Природа проектов

Проекты проходят ряд стадий — «жизненный цикл» — которые включают планирование проекта, выполнение основных действий и завершение проекта. На протяжении жизненного цикла, проекту могут потребоваться самые разные виды специализации и квалификации рабочих. Проведем аналогию со строительством дома. Вначале необходимо найти место под строительство; затем составляется план строительства. План должен одобрить владелец и, возможно, комитет по городскому строительству или другой государственный орган. Затем выполняется определенная последовательность производственных операций, каждая из которых требует определенной специализации и квалификации рабочих: подготовка строительной площадки, закладка фундамента и строительной арматуры, возведение стен и крыши, возведение внутренних стен и перегородок, проведение электропроводки и водопроводной системы, установка кухонного оборудования и сантехники, внутренние отделочные работы, покраска и плотницкие работы. Подобная последовательность действий существует в крупных строительных проектах, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, в аэрокосмической промышленности, - и практически в любой другой сфере, где существуют проекты.

В сущности, проекты сводят вместе людей самых разнообразных профессий, с различным уровнем знаний и мастерства, — причем большинство из них работают в проекте лишь в течение определенной части его жизненного цикла. Некоторые сотрудники переходят из проекта в проект, другие временно заимствуются (на полную ставку или по совместительству) с постоянного места работы. Последнее обычно происходит в том случае, когда специализированный проект существует в рамках организации. Некоторые организации могут быть связаны с проектами на постоянной основе. Примеры этому: консалтинговые компании, архитектурные и строительные организации, писатели и издатели. В подобных организациях некоторые сотрудники могут практически постоянно работать в проектах.

Некоторые компании используют «матричную организацию», которая позволяет им интегрировать действия различных специалистов на функциональной основе. Например, определенные сотрудники заняты подготовкой предложений, другие концентрируются исключительно на инженерно-конструкторских работах, третьи занимаются маркетингом и т.д.

1.2. Руководитель проекта

Центральная фигура в проекте — руководитель проекта. Он несет основную ответственность за успех или неудачу проекта. Роль руководителя проекта—это роль организатора — человека, который способен через работу других осуществлять цели проекта.

Как только проект запущен, руководитель проекта отвечает за эффективное управление его следующими аспектами:

1. Работа — все необходимые действия должны выполняться в нужной последовательности.

2. Кадры — все работающие над проектом должны иметь руководство и должную мотивацию труда.

3. Связь и обмен информацией — каждый должен иметь всю информацию, необходимую для его работы.

4. Качество — поставленные цели должны быть реализованы с необходимыми качественными характеристиками.

5. Время — проект должен быть завершен вовремя.

6. Расходы — проект должен быть завершен в рамках бюджета.

Работа руководителя проекта — и трудная, и благодарная. Руководитель должен координировать и мотивировать работу людей, которые иногда подчинены другим руководителям в своей функциональной сфере. Кроме того, люди, работающие в проекте, часто обладают специальными знаниями и квалификацией, которых может не быть у руководителя проекта. Тем не менее, руководитель по определению должен направлять и оценивать работу этих людей. Часто руководителю проекта приходится работать в условиях неопределенности. Однако даже в этом случае, существуют строгие бюджетные и временные рамки, которые создают дополнительное давление на персонал проекта. Наконец, руководитель проекта может просто не иметь всех полномочий, необходимых для осуществления всех задач проекта. В этом случае, ему приходится действовать убеждением и полагаться на добровольное сотрудничество всего персонала проекта, чтобы реализовать эти цели.

Вознаграждение усилий руководителя проекта происходит из профессионального интереса к работе, гордости (и прямых выгод), связанной с успешным завершением проекта и личным удовлетворением от проделанной работы.