3. Пооперационный перечень работ

Поскольку крупные проекты обычно включают в себя очень большое число рабочих процессов, планировщикам нужен какой-то способ точно определить, что должно быть сделано. Это необходимо, чтобы они могли реально оценить, сколько времени потребуется для завершения различных элементов проекта и сколько это будет стоить. С этой целью создается структура пооперационного перечня работ (work breakdown structure – WBS) — иерархический список всего, что должно быть выполнено во время проекта.

Структура пооперационного перечня работ — иерархический список того, что должно быть сделано во время проекта.

Рис. 1. Схематическое изображение структуры пооперационного перечня работ

Эта методология дает логическую основу для определения видов работ, необходимых для проекта. Подобная структура показана на рис.1. Первый шаг в разработке пооперационного перечня работ — определить главные элементы проекта (на рис.1 это ячейки 1-го уровня). Следующий шаг должен определить основные вспомогательные операции для каждого из главных элементов — ячейки 2-го уровня. Затем для каждого элемента основной вспомогательной операции составляется список действий, которые необходимы для ее выполнения, это ячейки 3-го уровня структуры. (Для иллюстрации структуры показана только часть ячеек 3-го уровня.) Обычно список 3-го уровня включает много операций. Некоторые большие проекты имеют дополнительные уровни, но рис.1 в любом случае дает вам общее представление о структуре пооперационного списка работ. Как вы уже поняли такая структура является основой для планирования проекта.

4. Планирование и создание рабочих графиков с помощью диаграмм гантта

Диаграмма Гантта — популярный инструмент планирования и создания рабочих графиков простых проектов. Она позволяет менеджеру составить исходный график рабочих процессов проекта, а затем контролировать ход проекта во времени, сравнивая запланированные и фактические показатели. На рис. 2 показана диаграмма Гантта для плана банка по созданию отдела маркетинга. Для подготовки диаграммы вице-президент банка, отвечающий за проект, должен был сначала определить основные действия по проекту. Затем определяются временные параметры каждого действия и последовательность действий. Завершенная диаграмма показывает, какие действия будут предприняты, их плановую продолжительность, и начальные сроки.

3aтем по мере осуществления проекта, менеджер может наблюдать, какие действия опережают график, а какие задерживают проект. Это позволяет менеджеру направить внимание туда, где оно более всего необходимо для ускорения проекта, чтобы закончить его в соответствии с графиком.

Очевидное преимущество диаграммы Гантта — ее простота, этим и объясняется ее популярность. Однако диаграммы Гантта неспособны показать определенные связи между рабочими процессами, которые могут быть жизненно важны для эффективного руководства проектом. Например, если одна из ранних операции в проекте задерживается, для менеджера важно легко определить, на какие последующие операции повлияет эта задержка. И наоборот, некоторые операции можно смело задерживать, не воздействуя при этом на общий график проекта. Диаграмма Гантта не сможет прямо показать всего этого, потому что она в основном пригодна для простых проектов или на начальном этапе планирования сложного проекта. Затем она уступает место сетевым технологиям, которые рассматриваются в последующих разделах данной главы.

		Недели с момента начала работ
Виды деятельности	Начало		2		4		6		8		10		12		14		16		18		20
Определить место нового отделения
Провести серию интервью с кандидатами на работу
Нанять и обучить персонал
Выбрать и заказать мебель для рабочих помещений
Установить телефонную и компьютерную связь
Получить и расставить мебель
Въехать в новое помещение и начать работу
	Начало		2		4		6		8		10		12		14		16		18		20

Рис. 2. Диаграмма Гантта для примера организации нового филиала банка

5. МЕТОДЫ PERT И СРМ

PERT (program evaluation and review technique – метод оценки и просмотра программы) и СРМ (critical path method – метод критического пути) — это два из наиболее широко распространенных методов планирования и координации крупномасштабных проектов. Используя PERT или СРМ, менеджер может получить:

1. Графическое отображение операций проекта.

2. Оценку общего времени проекта.

3. Информацию о том, какие процессы являются критичными для своевременного завершения проекта.

PERT — метод просмотра и оценки программы, для планирования и координации крупных проектов.

4. Информацию о том, на какое время может быть задержана любая операция без задержки проекта в целом.

СРМ — метод критического пути, для планирования и координации крупных проектов.

Методы PERT и СРМ были разработаны независимо друг от друга в конце 50-х гг. в США. Развитие PERT осуществлялось совместными усилиями компании Lockheed Aircraft, Особого Проектного Бюро ВМФ США и консалтинговой фирмы Booz, Alien & Hamilton, чтобы ускорить ход проекта по разработке ракеты Polaris. В то время правительство США было обеспокоено, что Советский Союз может получить ядерное превосходство над Соединенными Штатами, поэтому скорейшее завершение данного проекта Министерства Обороны получило наивысший приоритет. Проект был огромный, в нем принимало участие более 3000 человек, занятых в нескольких тысячах различных рабочих процессов. Применение метода PERT было весьма успешным, в значительной степени именно оно помогло на 2 года сократить общую продолжительность проекта. Частично по этой причине, PERT или подобные ему методы используются теперь во всех крупных правительственных проектах.

Метод СРМ разработал Дж.Е.Келли из корпорации Remington Rand и М. Р.Уолкep из компании Du Pont, для планирования и координирования рабочих проектов на предприятиях химической промышленности.

Хотя эти два метода были разработаны независимо друг от друга, они имеют много общего. Более того, многие из первоначальных различий между ними исчезли, по мере того как пользователи стали заимствовать некоторые функции одного метода для их использования с другим методом. Например, PERT изначально подчеркивал вероятность оценок временных параметров процесса, потому что среда, в которой развивался этот метод, характеризовалась высокой степенью неопределенности. Напротив, задачи, для которых был разработан метод СРМ, имели намного меньшую степень неопределенности, поэтому СРМ поначалу не делал допуска на изменчивость временных параметров. В настоящее время любой из этих методов можно использовать и с детерминированным, и с вероятностным показателем времени. Другие первоначальные различия касалась механических аспектов развития сетевых технологий проекта. Однако с концептуальной и практической точек зрения большинство этих различий незначительны и не имеют принципиального значения; все пояснения и процедуры, описанные далее, в равной степени относятся к анализу проекта методом СРМ и методом PERT.