42. Джерела поповнення й оновлення персоналу.

Формування персоналу відбувається із зовнішнішніх та внутрішніх джерел. Організації все частіше використовують внутрішні джерела формування кадрів:

• підготовку робітників через учнівство на підприємстві;

• кар’єрне зростання працівників;

• звертання до персоналу з проханням рекомендувати на роботу друзів і знайомих;

• регулярне інформування колективу працівників про наявні вакансії.

• Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через: державні бюро з працевлаштування і регіональні біржі праці; комерційні організації з працевлаштування; вищі, середні спеціальні та професійно-технічні навчальні заклади; оголошення в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.

43. Методи професійного підбору кадрів

Підбір персоналу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед організаціями.

Методи найму практично реалізуються організаціями за допомогою таких популярних методик підбору працівників, як опитування (анкетування, інтерв’ювання), співбесіди, тестування, психологічні тести, ділові ігри тощо.

1) Опитування, що проводить організація для виконання конкретної мети — наймання працівників суттєво відрізняється від опитування, яке проводиться в традиційному опитування. Таке опитуванні містить рекламний аспект діяльності організації та безпосередньо професій, що потрібні організації. Якщо організація за пропонує роботу допомогою цього методу, то вонатаким чином збільшує свою привабливість для майбутніх претендентів. Окрім того, за рахунок проведення опитування можна збільшити роль тих, хто надалі буде виконувати свої функції в межах конкретної організації.

2) Метод співбесіди вважається широко розповсюдженим засобом виявлення потрібних кандидатів. Але такий метод не можна вважати об’єктивним, оскільки спеціалісти, які проводять співбесіди в односторонньому порядку, складають свої враження про осіб, які беруть участь в опитуванні. До співбесіди переважно вдаються після застосування інших методів підбору для безпосереднього знайомства з кандидатом.

3) Популярним методом, на основі якого проходить вибір кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбирання кадрів. Як правило, тести пропонуються претендентам на виконання рутинних робіт (канцелярські, друкарські, розрахункові тощо).

Перевірку організаторського та професійного рівнів претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому що для цього потрібні добре обізнані спеціалісти, які володіють засобами, що забезпечують комплексне вирішення завдання відбирання претендентів.

4) Застосування психологічних тестів в процесі підбору кадрів дає змогу ознайомитись з психо-емоційними характеристиками працівника, проаналізувати рівень його конфліктності та стресостійкості, оцінити лідерські і комунікаційні здібності, передбачити розвиток його відносин з працівниками і колективом загалом. Такий метод підбору працівників варто використовувати у випадку необхідності пошуку працівників для роботи у проектних-цільових чи інших групах, де заохочується колективна відповідальність за спільні результати роботи.

5) У менеджменті персоналу ділові ігри застосовують для підбору працівника у вигляді моделювання певної ситуації, що може виникнути на потенційному робочому місці чи на певній посаді, окремих обставин або проблемних відносин з метою ознайомлення з його практичними здібностями і навиками роботи. Проведення ділових ігор у штучно створених обставинах з метою найму працівників широко застосовується у зарубіжній педагогічній практиці. Проте для вітчизняних підприємств це є новим але перспективним напрямом підбору персоналу.

Основними факторами, які слід враховувати при підборі кадрів є:

• філософія і стратегія розвитку організації;

• організаційна структура;

• штатні розписи підрозділів організації;

• посадові інструкції працівників;

• моделі робочих місць, або професіограми;

• розрахунок потреби в персоналі.

• Складові процесу розвитку персоналу, завдання розвитку персоналу організації. Інвестиції в людський капітал.

Ефективне функціонування любої організації, насамперед, визначається ступінню розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є один з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу — це системноорганізований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та удосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу здійснюється за допомогою застосування заходів з адаптації персоналу, оцінювання та атестації кадрів, планування професійної кар’єри, стимулювання розвитку тощо.

Система розвитку персоналу в сучасній організації включає:

- професійне навчання;

- планування та розвиток кар'єри;

- створення та ведення кадрового резерву.

Основними завданнями розвитку персоналу організації є:

• здійснення професійної підготовки, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу запровадженням гнучкої системи післядипломної освіти працівників;

• організація виробничої адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління;

• забезпечення повнішого використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження в практику нововведень, з метою підвищення гнучкості організації та її конкурентоспроможності на ринку;

• проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;

• формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального і нематеріального стимулювання їхнього розвитку, підвищення престижу організації.

Інвестиції у розвиток особистості, персоналу організації, держави розділяються на такі групи:

• прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням, витрати організацій на розвиток персоналу, витрати держави на освіту і професійне навчання тощо);

• втрачені заробітки громадян під час навчання у закладах освіти, втрати роботодавця в обсягах випуску продукції чи наданих послуг у результаті направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт внаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання;

• моральні втрати працівників у результаті втрати вільного часу, перенапруги та стресові ситуації під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця проживання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки і оточуючого середовища.

Віддача від інвестицій в людину виражається у вигляді прямих матеріальних зисків, непрямих матеріальних зисків і моральних зисків. До прямих матеріальних зисків відносять: вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках організації, кращі умови праці, різноманітні привілеї та пільги.

До непрямих матеріальних зисків відносять більшу можливість одержати додаткові інвестиції у власний людський капітал з боку організації. Моральні зиски включають задоволення від обраної професії, доступ до цікавих видів діяльності, висока конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності та впевненості в майбутньому тощо.

• Первинна професійна підготовка кадрів у профтехучилищах, вищих навчальних закладах та на виробництві.

Для забезпечення конкурентоздатності організації навчання персоналу повинно бути комплексним безперервним процесом, що підтверджується такими чинниками:

• ліквідація або зміна деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою, що викликане впровадженням нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, збільшенням комунікаційних можливостей;

• високий рівень конкуренції між країнами та між організаціями, що потребує конкурентоздатного персоналу, як основи конкурентоздатності підприємства;

• більш ефективне та економічно вигідне збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників

• зміна стратегій розвитку організації, створення нових організаційних структур або освоєння нових видів діяльності..

Навчання персоналу передусім потрібне в тих випадках, коли:

• працівник влаштовується працювати в організацію;

• працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу;

• у працівника недостатньо навичок для виконання своєї роботи;

• відбуваються серйозні зміни в організації або зовнішньому середовищі.

У результаті система управління людськими ресурсами, що передбачає управління різноманітними аспектами реалізації кадрової політики, потребує створення відповідної системи підготовки менеджерів людських ресурсів, що об'єднує конкретний фах і спеціалізацію, а також різноманітні кваліфікаційні рівні. Таке навчання спеціалістів є багаторівневою системою безперервної освіти, що включає фахову підготовку, перепідготовку і постійне підвищення кваліфікації кадрів у даному виді управлінської діяльності.

  Фахове і посадове зростання - найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності організації. Фахове зростання тісно пов'язане із проблемою кадрового резерву і плануванням кар’єри.

Принципово важливим є виділення як самостійних і незалежних шляхів фахового зростання – кар’єри керівника і кар’єри спеціаліста. Варто зазначити, що посадове зростання не має суперечити кар’єрі спеціаліста. У результаті багато спеціалістів, які прагнуть бути керівниками, повинні істотно підвищувати свій кваліфікаційний рівень.

Потреба в навчанні працівників, як правило, з’являється у випадках:

• відбору кандидатів на вакансії;

• вступ на нову посаду;

• атестація працівників організації.

Таким чином, для більшості професій навчання є необхідним оскільки передбачає:

• одержання нових спеціальних знань і навичок;

• застосування отриманих знань і навичок, що не використовувалися раніше;

• підвищення і розширення кваліфікації;

• поліпшення якісних і кількісних показників виконаної роботи;

• адаптацію до мінливих умов виробничого процесу.

Основними напрямками професійного навчання вважають:

• первинне навчання відповідно з цілями організації, задачею підрозділу та специфікою роботи працівника;

• навчання для ліквідації розбіжності між вимогами посади і особистими якостями працівника;

• навчання з метою підвищення кваліфікації працівника;

• навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації;

• навчання для засвоєння нових прийомів і методів виконання трудових операцій.

Бюджет професійного навчання обумовлюють два фактора:

• потреби організації в професійному навчанні;

• фінансові можливості організації.

Керівництво організації визначає скільки воно може витратити на навчання в плановому періоді, і співставляє розмір бюджету з потребами професійного навчання, і на основі цього порівняння визначає пріоритетні напрямки професійного навчання. Загальна величина витрат на професійне навчання складається з наступних статей:

• прямі витрати на навчання, тобто підготовка навчальних матеріалів, проведення занять, оплата праці викладачів та тренерів;

• непрямі витрати, тобто оплата відряджень, пов'язаних з навчанням, транспортні витрати, витрати на харчування.

Критерії оцінки повинні встановлюватися до початку навчання і повинні доводитися як до працівників, що навчаються, так і де тих, хто керує процесом навчання.

При виборі методів навчання необхідно дотримуватися наступних принципів:

• актуальність, тобто інформація та матеріали, що використовуються в процесі навчання повинні мати безпосередній зв’язок з професійною діяльністю працівників;

• актуальність отриманих в процесі навчання знань і навичок, тобто можливість їхнього безпосереднє використання на практиці;

• повтор, тобто в процесі навчання доцільно використовувати методики, які допомагають закріпити нові знання і навички в пам’яті людини, а інколи стати навіть звичкою;

• зворотний зв’язок (в процесі навчання необхідно постійно надавати інформацію про успіхи працівника).

Складність процесу управління людьми полягає в тому, що менеджеру потрібно не тільки раціонально використовувати фаховий потенціал своїх працівників, але і сприяти його зростанню. Особливої уваги заслуговують працівники, від яких залежить розробка та реалізація політики організації у всіх сферах діяльності, стратегічне мислення і  результативність управління організацією загалом.

• Суть та особливості професійного навчання персоналу, вищої освіти в Україні.

Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Знання випускників на початку XX століття знецінювались через 30 років, в кінці століття — через 10, сучасні спеціалісти повинні перенавчатись через 3-5 років.

Персонал у сучасних умовах повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Організація професійного розвитку стала однією з основних функцій управління персоналом. За прогнозами науковців США, в найближчі роки середній рівень освіти виросте до 13,5 року. Більше половини створених робочих місць вимагають середньоспеціальної освіти, а 1/3 - вищої. Домогтися високих результатів в організації можливо тільки тоді, коли люди, які там працюють, володіють знаннями, умінням, відповідним настроєм. Освіта і навчання персоналу повинні бути безперервними і забезпечувати необхідний професійний розвиток.

Професійний розвиток - це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10 % фонду заробітної плати.

Інвестиції в людський капітал — це вкладання, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров'я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до більш високопродуктивних. Капіталовкладення в персонал сприяють створенню сприятливого клімату в колективі, мотивують працівника до свого удосконалення і підвищують його відданість організації.

Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах організації — підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини — підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень освіти є одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини, куди входять показники тривалості життя та доход на душу населення.

Професійний розвиток — це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Освіта і навчання виконують об'єднуючу роль в досягненні цілей. Невипадково управління професійним розвитком посідає значне місце в роботі лінійних керівників, оскільки вони добре знають рівень знань, здібностей, умінь своїх підлеглих. Лінійні керівники і менеджери з персоналу розробляють програму розвитку персоналу.

• Професійна підготовка робітників на виробництві.

Політика підприємства щодо професійного навчання робітників визначається стратегією управління організацією, стратегією розвитку персоналу. Залежно від стратегії управління організацією первинна професійна підготовка робітників може мати різну спрямованість — від орієнтації на поточні інтереси, на підготовку вузькоспеціалізованих робітників, які здатні виконувати одну—дві конкретні операції, до орієнтації на довгострокові інтереси виробництва (підготовка робітників широкого профілю на базі належної теоретичної та практичної підготовки).

Направленість первинної підготовки робітників залежить як від об’єктивних, так і від суб’єктивних чинників. Це, насамперед, напрям стратегії управління організацією, рівень наукоємності виробництва, тип виробництва, глибина операційного поділу праці, фінансовий стан, рівень професійної компетентності першого керівника організації та служби управління персоналом тощо.

Підготовка кадрів кваліфікованих робітників проводиться відповідно до переліку професій, що наведені в Класифікаторі професій. У зв’язку з тим, що в усіх сферах економічної діяльності відбувається безперервний процес виникнення нових і зникнення старих професій, до Класифікатора професій періодично вносяться належні корективи.

Первинна професійна підготовка робітників на виробництві здійснюється з числа осіб, які зараховані на роботу на підприємства учнями [10].

Навчання робітників з числа жінок або неповнолітніх громадян проводиться лише за професіями, а також для робіт, на яких дозволяється використання їх праці. Роботи, на яких не можна використовувати працю жінок та неповнолітніх громадян, визначаються Переліком важких робіт із шкідливими і небезпечними умовами праці, на яких забороняється застосування праці жінок та Переліком важких робіт із шкідливими і небезпечними умовами праці, на яких забороняється застосування праці неповнолітніх.

Особи, які направляються на навчання, повинні бути ознайомлені з вимогами до роботи за професією, з умовами та оплатою праці, санітарними нормами і правилами, виробничими інструкціями, можливістю подальшого підвищення свого рівня кваліфікації та професійного зростання.

Нормативний термін підготовки кадрів на виробництві за робітничими професіями визначається навчальними планами та навчальними програмами і не повинен перевищувати 1 року.

Професійна підготовка робітників на виробництві здійснюється шляхом курсового чи індивідуального навчання.

При курсовому навчанні безпосередньо на виробництві теоретичний курс учні (слухачі) вивчають у навчальних групах загальною чисельністю від 5 до 30 осіб, а виробниче навчання проводиться в два етапи:

— на першому етапі навчання організується в навчальній групі чисельністю 5—15 осіб під керівництвом викладача теоретичного навчання з числа фахівців підприємства (інструктора) або майстра виробничого навчання, якщо навчання здійснюється на створеній для цього навчально-виробничій базі;

— на другому етапі — на робочих місцях підприємства, що атестовані за умовами праці, індивідуально під керівництвом не звільненого від основної роботи кваліфікованого робітника-інструктора виробничого навчання.

При індивідуальному навчанні робітник вивчає теоретичний курс самостійно та шляхом консультацій у викладачів теоретичного навчання. Виробниче навчання проводиться індивідуально на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання. Робітників, які навчаються індивідуально, доцільно при можливості об’єднувати в групи чисельністю від 5 до 30 осіб для вивчення спільної частини теоретичного курсу, передбаченої навчальними планами та програмами.

Професійні вміння та навички учні повинні набувати та вдосконалювати в процесі виготовлення продукції або виконання робіт з додержанням відповідних вимог до їх якості. З цією метою кожний робітник при індивідуальному навчанні на весь період виробничого навчання, а при курсовому — на другому етапі виробничого навчання забезпечується робочим місцем, оснащеним необхідним обладнанням, інструментами, сировиною і матеріалами.

Первинна професійна підготовка робітників в організації завершується кваліфікаційною атестацією. Кваліфікаційна атестація проводиться відповідно до Положення про порядок кваліфікаційної атестації та присвоєння кваліфікації особам, які здобувають професійно-технічну

• Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів, система неперервного навчання персоналу. Форми підвищення кваліфікації робітників в організації.

Підвищення кваліфікації і перепідготовка — це поглиб­лення, розширення й доповнення здобутої раніше кваліфіка­ції. Причому підвищення кваліфікації — це освітні заходи з удосконалення професії, а перепідготовка — заходи з освоєн­ня інших (суміжних) професій і навиків. На практиці підви­щення кваліфікації конкретних працівників має певні зав­дання. При цьому завдання повинні:

— бути конкретними і специфічними;

— орієнтувати на отримання практичних навиків;

— піддаватися оцінюванню.

Оцінка ефективності програм навчання є центральною складовою управління в сучасній організації. Усе частіше витрати на підвищення кваліфікації персоналу розглядають­ся як один з головних напрямів підвищення ефективності діяльності організації.

При виборі методів навчання працівників, які підвищують кваліфікацію, організація має керуватися критеріями ефек­тивності з погляду впливу на осіб, котрі навчаються. При цьому необхідно враховувати такі принципи:

— актуальність;

— участь;

— повторення;

— зворотний зв'язок.

Необхідно також приділяти увагу формуванню відповідно­го ставлення до планованого навчання. Працівників організа­ції слід налаштувати на активну участь у програмі фахової підготовки і перепідготовки за рахунок:

— прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді;

— бажання одержати підвищення або обійняти нову посаду;

— матеріальної зацікавленості шляхом установлення під­вищеної оплати праці;

— вияву інтересу до самого процесу професійної підготовки;

— бажання професійного спілкування з іншими учасниками.

Неперервне навчання потребує цілісного підходу до освіти. Воно здійснюється в найрізноманітніших середовищах, включаючи робочі місця, діяльність місцевих громад, і має бути доступним для всіх людей і груп суспільства. Розробка ефективних програм неперервного навчання має грунтуватися на координації і співпраці відповідних інститутів та організацій на всіх рівнях. Під неперервною освітою ми розуміє-мо систематичну, цілеспрямовану діяльність по одержанню й удосконалюваннюзнань, умінь і навичок як у будь-яких видах загальних і спеціальних навчальнихзакладів, так і шляхом самоосвіти.

Методи професійного навчання поділяються на дві групи:

1) навчання на робочому місці;

2) зовнішнє навчання.

Основними методами навчання на робочому місці є:

— інструктаж;

— стажування;

— учнівство;

— наставництво.

Інструктаж — це роз'яснення і демонстрація основних прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Він може проводитися керівником, працівником, який давно виконує такі функції, а також спеціально навченим інструктором.

Процедура інструктажу, як правило, орієнтована на ви­вчення конкретних операцій або дій, що входять до професій­них обов'язків того працівника, якого навчають. Позитивни­ми сторонами інструктажу є його дешевизна, простота і ко­роткочасність .

Стажування — це метод самостійного навчання, при якому працівник тимчасово призначається на іншу посаду з метою

набуття нових навичок. Воно застосовується в процесі реалі­зації програми навчання кадрового резерву, а також для ово­лодіння працівником суміжних професій. Разом із тим засто­сування цього методу пов'язано з високими витратами вна­слідок утрати продуктивності праці працівника на новому робочому місці.

Такі методи навчання оптимальні при виробленні фахових навичок. Проте вони багато в чому залежать і від особистості наставника.

Навчання на робочому місці не дає можливості абстрагуватися від конкретної ситуації на робочому місці. Цій меті слугує програма навчання поза робочим місцем.

Основними методами навчання поза робочим місцем є:

— лекції;

— ділові ігри;

— самостійна підготовка.

Лекція — традиційний метод фахового навчання, який пе­редбачає виклад інформації викладачем у режимі монологу.

Ділові ігри — метод навчання, найбільш близький до фа­хової діяльності. Вони бувають глобальними (управління конкретною структурою) і локальними (проведення перего­ворів, підготовка бізнес-плану, керування конфліктами тощо).

Ділові ігри корисні з погляду набуття тими, хто навчаєть­ся, практичних навичок. Проте вони дорогі і для проведення їх потрібен спеціально підготовлений персонал.

Самостійна підготовка — найпростіший метод навчання. Основною и рисою є індивідуальний характер. При цьому той, хто навчається, сам може обирати теми та час навчання, кіль­кість повторень.

• Структура післядипломної освіти керівників і фахівців з вищою освітою.

Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфі­кації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освіт­ньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється для отриман­ня працівником додаткових спеціальних знань, умінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. її тривалість становить не менше 500 годин.

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців у організації передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов’язків, розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи.

Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівни­ків і фахівців здійснюється для поглибленого вивчення ними пев­ного напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, знач­них змін у нормативно-правовій базі тощо.

Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців про­водиться на виробництві на основі індивідуального плану розвит­ку чи особистих цілей працівника, що затверджуються його без­посереднім керівником.

Стажування керівників і фахівців передбачає засвоєння ними кращого вітчизняного й передового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов’язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління.