50. Назначение, содержание и этапы стратег.Пл-я деят-ти предприятия.

СП должно обеспечить реализацию нововведений, необходимых для жизнедеят-ти предпр-я. СП явл-ся инструментом, с пом.которого формируется система целей предприятия, его деят-ти и объединяются силы всего коллектива по ее достижению.

Важная задача СП: обеспечить реализацию нововведений, необх.для ж/д предприятия.

Этапоы СП: Определение миссии, видения предприятия; Формулир-е целей и задач деят-ти предприятия; Анализ внешней среды; Внутренней среды; Разработка стратегических альтернатив; Выбор стратегии

1) Миссия- будущее, образное представление смысла существования предприятия. Видение — настоящ.предпр.-ия

Миссия должна вдохновлять сотрудников, заслуживать доверие, это основа для разработка стратегии. Существует 2 понимания: широкое: миссия — философия, предназначение орг-ции узкое: миссия — утверждение, в кот.проявляются отличия данной организации от конкурентов

5 компонентов миссии: продукция, услуги, кот.производит предприятие; категории целевых групп потребителей; конкурент.преим-ва; применяемые технологии; философия деят-ти предприятия (бизнеса)

Для разработки миссии необходимо учитывать 5 факторов: история создания бизнеса; ресурсы. Кот.исп-ет предприятие в своей деят-ти; стиль поведения, имидж орг-ции на рынке; состояние внешней среды; отличительные особенности предприятия (конк.преим.)

Значение миссии:

миссия заставляет менедж.постоянно заним-ся анализом сильных и слабых сторон орг-ции, повышать обоснованность принимаемых решений

если есть много филиалов, то миссия способствует объединению корпорации

созд.позитивный имидж для партнеров и т.д.

2) Цель — конечное состояние или желаемый результат, кот.стремится добиться орг-я. 2 типа целей: долгосрочные, краткосрочные. В основе деления — период времени, связанный с продолж-ю произв.цикла. Цели, достиж.кот.предполагается к концу производственного цикла — долгосрочные, след-но, в различных отраслях м.б.разные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Наиболее частый подход: краткосрочные цели достигаются в теч.1 года, а долгосрочные — 3-5 лет. Если необходимо увязать между собой долгосроч.и краткосроч.цели, между ними устан-ся среднесрочные цели.

Основные напр-я, в рамках кот.предприятия устанавливают свои цели: доход предприятия; эф-ть деят-ти (издержки, себестоимость); положение на рынке (доля, объем продаж); ресурсы предприятия (финанс., тр.и т.д.); продукция (изменение ассортимента, номенкл.); организационные изм-я (орг.стр.); качество работы с потребителем (скорость обслуживания); социальная ответ-ть

Критерии кач-ва целей (требования):функциональность; избирательность (обеспеч-е необх.концентр-ю ресурсов); множественность (небх.ставить цели во всех сферах деят-ти предприятия); достижимость/реальность; гибкость (цели должны корректироваться в соответствии с изменен.внутр.и внеш.сред); измеримость (колич.оценка цели); конкретность (сроки, кто выполняет и т.д.).

Дерево целей (иерархия целей) — основные правила построения:1. Общая цель должна содержать описние конечного рез-та 2. При развертывании общей цели в иерарх.структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого послед.ур-ня явл-ся необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня 3. При формулир-и целей разных уровней необх.описывать желаемый рез-т, а не способ его достижения 4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы др.из др. 5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представл.собой отдельные работы, кот.должны будут вып-ны определенным образом в установленный срок.

Процесс разработки целей м.б.выполнен централиз.и децентр.способом.

2 подхода к изменению цели: Ситуационный — цели кор-ся каждый раз, когда требуют обстоятельства; Подход систематич.упреждающего изменения цели — в орг.устанавливаются долгосроч.цели, на их базе детализир-ся краткосрочные, проходит год и по достижению краткоср.целей устан-ся новые долгосрочные, на их базе снова детал-ся краткосрочные; суть — не достигаются долгосроч.цели, они постоянно коррелируются.

3) Основная цель анализа внешней среды — выявить и уяснить возможности и угрозы, кот.предст-т внеш.среда, и учесть их при разработке стратегии предприятия (свот-анализ). Возможности — положит.явл-я и тенденции внеш.среды, приводящие к увеличению объемов продаж и прибыли (н-р, рост дохода населения, покупательской способности, ослабление позиций конкурентов). Угрозы — отриц.явл-я и тенденции внеш.ср., способные ослабить конкурентные способности предприятия (н-р, неблагоприятн.георгаф-е изменения, ограничив.деят-ть пр-я)

Внешняя среда делится на 2 группы факторов: прямого возд-я (микро, ); косвенного (макро)

Для анализа макросреды существует PEST-анализ.

Конкурент.анализ Портера предназн.для опр-я привлекательности отраслии оценки степени конк-ции.

Этапы: 1) опр-е эк-ких характеристик отраслевого окр-я 2) оценка степени конк-ции в отрасли 3) выявление движущих сил конк-ции 4) опред-е ключевых факторов успеха

К движущим силам относят: - изменение динамики спроса; изм-е в составе покуп-лей; скорость примен-я продуктовых и технол.инноваций и маркетинговых; снижение/возрастание неопределенности и риска; темпы глобализации рынка 4) ключевые факторы успеха — общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализ.кот.дает возм-ть улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

4) Анализ внутр.среды предприятия процесс комплексного анализа внутр.рес-ов и возможностей предприятия, направл.на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявл-е страт.проблем (2я часть свот)

Принципы внутр.анализа: системность, комплексность, сопоставимость, уникальность. Сильные стороны пр-я — ресурсы пр-я и опыт (н-р, высококвалифицированный персонал). Слабые — недостатки и ограничения, кот.препятствуют успеху (узкий ассортимент. Отсут-е скидок). Оценка сил.и слаб.сторон всегда делается в ср-нии с рын.лидером. В рез-те опр-я сил.и слаб.сторон предприятие должно сформ-ть главные достоинства/уникальные преим-ва. Уник.преим-ва: осязаемые, неосязаемые(связан с людьми:опыт, квалиф., не связан: распол-е пред-я)

В соответствии с критериями времени уникальные преим-ва делятся на 3 вида:

отработавшие — уже взяты на вооружение конк-ми, превратились в отраслевые стандарты

неперспективные — в ближ.буд-ее могут стать широкодоступными

устойчивые — пр-е их может защищать на протяжении длит.времени. База для разработки стратегии

Цепочка ценностей Портера — сумма, кот.потребители согласны уплатить за товар/усл.

Цепочка ценностей деят-ти пр-я делится на 2 вида: основная (пр-во, распр-е прод., маркетинг, хранение, сервис и монтаж), вспомогательная (инфраструктура, упр-е перс., технологич.разв-е, мат-тех.обеспеч.). Суть анализа: кажд.из видов деят-ти оказ.вл-е на др.и может способствовать сниж-ю затрат. Т.о., повысить конк-ть пр-я можно совршенствуя или исключая отдельные эл-ты или связи.

5) Минцберг изучал, каким образом выбирают стратегии рук-ли.

3 типа действий рук-ля при выборе стратегии: Предпринимательский — процесс выбора страт-и осущ-ся подсознательно. Недостаток — текущие проблемы отходят на 2 план. Дост-во — уник-ть, гибкость. Адаптивный — решение прин-ся на основе опыта. Дост-во — множество различных спец-тов, недостаток — не уделяется вним-е новым возм-ям предприятия. Плановый — разработка различных сист.планов (краткосроч., средне, долго-), + учит-ся текущие дела

6) сущ-ет 2 противоположных взгляда на понимание стратегии: стратегия — конкрет.долгосро-й план достижения целей ; стр-ия — качественно определенное напр-е развития пр-я.

С теч.времени в люб.стратегию будут вноситься изменения.