Переваги методу Аналіз дозволяє визначити:

• стратегію для кожного товару;

• потреби в інвестиціях і потенціал прибутку;

• розподіл загальної виручки або вкладу в прибуток, збалансованість портфеля.

Можливості фірми:

• побудувати сценарії розвитку портфеля, виходячи з прогнозованих темпів зростання, варіантів стратегічних рішень і дій конкурентів;

• проаналізувати потенціал портфеля і оцінити сумарний грошовий потік від кожного товару;

• провести аналіз стратегічного розриву між очікуваними і фактичними результатами;

• визначити способи ліквідації стратегічного розриву.

Надлишок старіючих товарів у портфелі — це небезпека спаду; надлишок нових товарів може стати причиною фінансових проблем.

Можливі траєкторії:

• траєкторія «новатора» — фінансові вступи від «дійних корів» прямують на розробку і виведення нових «зоряних» продуктів.

• Траєкторія «послідовника» — прибуток від «дійних корів» прямує на розвиток «важкого дитяти» за рахунок агресивного нарощування ринкової долі.

• «Катастрофічна» траєкторія – «зірка» стає «важким дитям» через брак інвестицій на підтримку частки ринку.

• Траєкторія «вічна посередність» — «важке дитя» переміщається в квадрат «собак».

Переваги методу:

• установлення чіткого зв'язку між стратегічною позицією і фінансовими результатами;

• дає можливість концентруватися на головних стратегічних проблемах і аналізувати можливі наслідки альтернативних стратегій;

• у основу методу полягають об’єктивні індикатори привабливості та конкурентоспроможності;

• результуюча матриця дає наочне і зручне уявлення напрямів діяльності фірми.

Обмеження методу

• Метод що застосовується лише у разі, коли спостерігається «ефект досвіду», що спостерігається лише в «об’ємних» галузях, і може спостерігатися не на всіх товарних ринках у портфелі фірми.

• Метод не враховує конкурентну перевагу за рахунок успішної диференціації товару. «Собака» може приносити дохід, якщо ринок готовий платити за неї преміальну ціну.

• Можливі помилки виміру через різне визначення ринку (широке або вузьке) і способу оцінки зростання ринку.

• Рекомендації вказують лише загальну стратегічну орієнтацію і вимагають уточнення. Допомагає структурувати стратегічне мислення, але не замінює його.

Модель GE/McKinsey

Мак-Кінзі є багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна компанія «McKin-sey» і компанія «General Electric» у США. У матриці Мак-Кінзі фактор «Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття «Конкурентоспроможність підприємства» або по-іншому «Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор «Темп зростання ринку» — на «Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев’яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СБО підприємства на ньому. Її так і називають: «привабливість - конкурентоспроможність» (рис. 8.2).

Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підприємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох вісях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак даного квадранту може наближатися до вищих показників привабливості чи конкурентоспроможності, а частина — до нижчих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки (табл. 8.1).