А Селективне зростання 1 2 2 2 б Агресивне зростання

4

5

6

4

5

6

8 8 9 7 Г Деінвесту-вання 7 в Низька активність

Низька Середня Висока

Конкурентоспроможність підприємства

Рис. 8.1 Матриця Мак - Кінзі «привабливість - конкурентоспроможність»

Порядок (етапи) побудови матриці «Мак-Кінзі»

На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку).

На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СБО підприємства.

На третьому етапі всі СБО, що складають корпоративний портфель проранжуємо на попередніх двох етапах, які позиціонують по квадрантах матриці.

На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі та конкурентоспроможність кожної СБО.

Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СБО обирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінзі.

Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінзі.

Відповідно до того, у якому квадранті матриці позиціонується та чи інша СБО, вибирають для неї такі стратегії:

Квадрант А (висока привабливість ринку — слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає «знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СБО, які виходять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію селективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами — інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності.

Квадрант Б (висока привабливість ринку — сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніший стан бізнесу, який відповідає «зіркам». Стратегія — агресивне зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

Квадрант В (низька привабливість ринку — висока конкурентоспроможність) відповідає «дійним коровам» і означає, що необхідно обирати стратегію низької активності, «збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.

Квадрант Г (низька привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) означає найгірший стан бізнесу, який відповідає «собакам». Відповідно обирають стратегію деінвестування, тобто продовження діяльності у формі «збирання врожаю» без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.

8. 2. Аналіз конкуренції

Представляючи свою концепцію аналізу галузі (див. рис. 8.3) М. Портер проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:

• вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;

• загроза продуктів-замінників;

• вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати власні інтереси;

• вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;

• суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Рис. 8.3. Аналіз галузі

Ці п’ять сил взаємодіють таким чином.

Усередині самої галузі компанії борються за частину на ринку, намагаючись привернути на свій бік споживачів, переманюючи їх від конкурентів. Активна діяльність однієї компанії зустрічає у відповідь реакцію іншої, яка, у свою чергу, викликає у відповідь дії інших компаній на ринку. У тих галузях, де кількість конкуруючих компаній висока, спостерігається гостріша конкурентна боротьба, що призводить в результаті до того, що прибутковість даної галузі зменшується.

На цикл конкурентної боротьби впливають такі конкуруючі сили.

1. Постачальники (організації і особи, що забезпечують необхідний вклад у виробництво товару) можуть бути досить великими для того, щоб відстоювати власні інтереси та досягти вигоди при переговорах з компанією. Або вони можуть об'єднати свої зусилля для колективної боротьби за свої інтереси. Впливові постачальники можуть збільшити ціну своїх постачань і, зрештою, зменшити прибутки компаній, що користуються їх послугами (товарами).

2. Покупці (ті, хто набуває продукції, випущеної даним підприємством) можуть в індивідуальному порядку або спільними зусиллями купити достатню кількість продукції для того, щоб вплинути в свій бік на політику компанії. Також це може привести і до зниження цін на товар.

3. Потенційно нові гравці на ринку можуть представляти загрозу в тому плані, що можуть відняти свою частину на ринку в компаній, що вже діють там. Це можна зробити шляхом надання, наприклад, покупцям певних вигод (знижок) або шляхом укладення преференційних договорів з покупцями і постачальниками.

4. Товару даної компанії може загрожувати заміщення з боку товарів іншої галузі, що задовольняють ті ж потреби покупця. Наприклад, автомобіль може заміщати авіа - та залізничні перевезення.

Колективна взаємодія всіх п'яти сил створює конкурентну ситуацію, у якій кожна конкуруюча компанія для захисту власних інтересів повинна адекватно відповідати на дії своїх конкурентів (а ще краще - їх передбачати).

Стратегічні групи конкурентів

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог:

• близька структура асортименту продукції;

• використання однієї системи розподілу;

• однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

• пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;

• спрямованість на одних і тих самих замовників;

• задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

• використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

• застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);

• робота в одному інтервалі параметрів «ціна - якість»;

• наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;

• однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше необхідно вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола (рис. 8.4).

Рис. 8.4 Карта стратегічних груп конкурентів

Примітка. Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

• орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

• спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева» спрямованість);

• нові конкуренти, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

• можливі конкуренти, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

• виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «ноу-хау», тощо.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

Неабияке значення має оцінка здібностей того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть виявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.

Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії.

Так, успішне поєднання організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, зокрема організаційних, якими є досконалі організаційні структури управління (ОСУ).

Бенчмаркінг

Визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства останніми роками заклало основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінг (вenchmarking).

Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Нині розрізняють такі типи бенчмаркінгу:

• внутрішній бенчмаркінг спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) - за загальними критеріями ефективності (результативності);

• бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи);

• функціональний бенчмаркінг орієнтований на порівняння процесів, функцій, технологій, способів організації та управління тощо успішних (передових) підприємств з аналогічними параметрами організації — об’єкта аналізу, що не входять до певної галузі.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — це підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Залежно від об’єкта дослідження (продукт, підсистема, організація в цілому), вивчаються окремі параметри конкурентоспроможності, представлені показниками, про які йшлося раніше. Етапи проведення бенчмаркінгу наведено на рис. 8.5.

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та у «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).

1. Визначення типу бенчмаркінгу та об’єкта аналізу (перелік порівнюваних аналогів)

2. Підготовча робота (визначення параметрів та методів дослідження

3. Проведення аналізу

Ні

Ні

Так

4. Розробка стратегії і тактики підтримки (розвитку) сильних сторін/долання слабких сторін

5. Впровадження заходів з підвищення конкурентоспроможності

Рис. 8.5 Етапи проведення бенчмаркінгу