106. Організація як соціальний інститут і об'єкт менеджменту.

У менеджменті персоналу об'єктом вивчення є організація в другому значенні цього слова, тобто як соціальний інститут у всіх його проявах, але переважно у сфері економіки. Об'єктом навчальної дисципліни є також структурні підрозділи організацій та їхній персонал, окремий працівник

як посадова особа та як особистість.

Організація є юридичною особою. Усю свою діяльність вона здійснює самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працівника.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з працею такої ж кількості виконавців-одинаків.

Суспільство складається із сімей, а державу утворюють різноманітні організації. Кожна сім'я через своїх працездатних членів пов'язана з державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.

Отже, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається «на трьох китах»: сім'ї, організації та державі. До речі, сім'ю теж можна розглядати як маленьку організацію, а державу як су-перорганізацію.

Організація як юридична особа є основним, базовим об'єктом менеджменту. Керівники середнього рівня управління відповідають за стан справ у великих структурних частинах організації — виробництвах, виробничих комплексах, цехах. Об'єктами менеджменту на нижчому рівні управління є низові структурні підрозділи (відділи, бюро, сектори, лабораторії, виробничі дільниці, бригади тощо).

107. Методи професійного під­бору персоналу.

Характеристика основних ме­тодів добору кадрів: метод анке­тування; метод співбесіди; метод інтерв'ювання; відбіркові тести; «акваріум».

1. Метод анкетування – фор­мування і заповнення анкети, вони як правило включають ти­пові форми, часто застосовуються на державних підприємствах. Ціль – первинне знайомство і до­бір. Як правило, анкетування дуже рідке застосовується на гар­них підприємствах. Частіше – ко­мбіноване, зі співбесідою.

2. Співбесіда може бути дис­циплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить від того, на яку по­саду йде людині.

Кваліфікаційна – упор на про­фесійні якості.

Дисциплінарна співбесіда – з особливими умовами роботи, у випадку низькокваліф. робіт, ко­мандировочні роботи.

Часто порівнюють інтерв'ю­вання і співбесіда, але це різні речі.

3. Інтерв'ювання – тут ціль більш вузька. Цей метод застос. тоді, коли є ряд питань, по яких запитують. У вітчизняній прак­тиці співбесіда використовується частіше.

Співбесіда: план 7-и пунк­тів: фізичні дані; освіта і досвід інтелект;здатність до усного ра­хування, мовлення, фізичної праці; інтереси претенден­тів; диспозиція (почуття відпові­дальності, лідерство, товарись­кість) ; особисті обставини (вплив роботи на особисте життя) .

4.Добірні тести. Тут багато за­лежить від професійного рівня людей і самих тестів. Тест- стан­дартизоване, нетривале за часом психофізіолог. випробування, що провод-ся з метою оцінки і від­бору прес-лу.

5.«Акваріум». З метою добору фахівців топ-менеджменту. Здій­снюється у вигляді умовно-діло­вої гри.

108 Оцінювання персоналу – це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його тру­дової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Оцінювання персоналу має багато цілей. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Дугласом Макгрегором, яка містить:

1) інформативну ціль, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки та недоліки;

2) мотиваційну ціль, яка передбачає взаємозв’язок матеріаль­ної винагороди й морального заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці й у такий спосіб орієнтує персонал на по­кращання діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і кон­курентоспроможність підприємства;

3) адміністративну ціль, яка реалізується в прийнятті кадро­вих рішень на об’єктивній і регулярній основі, а саме: рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліфікації, заохочення або покарання, припинення трудового договору.

ЗАВДАННЯ

На стратегічному рівні:

- підвищення ефективності організації виробництва шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;

- виявлення співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу й надання їм можливості реалізувати свій потенціал;

- допомога в самовдосконаленні співробітників;

- підвищення зарплати для її відповідності фаховому рівню

На тактичному рівні:

- підвищувати зацікавленість співробітників;

- домагатися кращого порозуміння між керівниками й підлег­лими через співбесіди, спостереження, обговорення;

- підвищувати в співробітників задоволення від роботи через виявлення перешкод у роботі й пошук способів їхньої ліквідації;

- доводити до відома підлеглих оцінку їхньої діяльності;

- накопичувати професійні сили;

- ставити реальні цілі на майбутнє;

- розглядати всі можливі варіанти перестановок персоналу всередині підприємства

На поточному рівні:

- виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні кваліфікації кадрів;

- оцінювання потенційних здібностей працівників і можливостей їхнього професійного зростання;

- обґрунтування рішень щодо руху кадрів у організації;

- аналіз трудової діяльності;

- розроблення рішень щодо покращання трудових показників;

- установлення цілей і завдань діяльності працівників на майбутній період;

- внесення змін у систему оплати та стимулювання праці

Етапи

Встановлення об’єкта та критеріїв оцінювання

Вимірювання досягнути показників діяльності результатів праці та якостей персоналу

Порівняння досягнутих показників з встановленими критеріями

Обговорення результатів оцінювання з працівниками

Прийняття необхідних коригувальних дій та рішень