69. Стратегическое управление в инновационном менеджменте.

Цели и задачи стратегического управления инновациями

Стратегическое управление инновациями - составная часть иннова­ционного менеджмента, которая решает вопросы планирования и реализа­ции инновационных проектов, рассчитанных на значительный качествен­ный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия.

Стратегическое управление инновациями – более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств, оно вклю­чает в себя ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона про­изводственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутрен­них (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, техниче­ский уровень); потенциал сферы НИОКР; систему управления; ее органи­зационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика).

Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:

1. Какими продуктами и на каких рынках должны развивать свою активность инновационные предприятия в перспективе, учитывая ограни­чения со стороны внешней среды?

2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?

3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресур­сы под стратегические цели?

4. В рамках каких организационных форм (традиционная, линейно-штабная, матричная или проектная) осуществляется инновационный про­цесс на предприятии?

5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотруд­ников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулиро­вание и контроль стратегического инновационного процесса?

Содержание и формы стратегического управления инновациями.

По своей содержательной направленности стратегическое управле­ние инновациями носит прагматический характер. (Прагматизм (греч.) – направление в современной буржуазной философии, отрицающее объективную истину и противопоставляющее ей, пользу, выгоду.)

Единой модели инновационной стратегии для всех инновационных предприятий не существует.

Каждое инновационное предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристи­кам. Следовательно, и содержание стратегического управления инноваци­онными проектами уникально, а его формы и методы не могут тиражиро­ваться для многих инновационных предприятий. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции инновационного предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала предприятия, производимо го продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время существует ряд осново­полагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществ­ления стратегического управления инновациями.

Стратегические мероприятия инновационного предприятия незави­симо от его типа и размера осуществляются по определенному сценарию, отработанному в практике рыночного хозяйствования в течение десятиле­тий в развитых промышленных странах. Он представляет собой логиче­скую последовательность шагов (актов), предпринимаемых инновацион­ным предприятием для достижения поставленных им стратегических це­лей. Содержание и масштабы инновационных мероприятий на разных ин­новационных предприятиях могут быть разновеликими, но внутренняя логика шагов остается для всех постоянной.

Методическая предпосылка разработки стратегического сценария предприятия - понимание его сущности как открытой системы, тесно взаимодействующей с внешней средой.

Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факто­ров внешнего влияния на жизнедеятельность инновационного предприятия определяют содержание шагов (стадий) разрабатываемого сценария его стратегического поведения.

Процесс стратегического управления состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегического планирования (анализ ситуации, разработка стратегий); реализации стратегий; стратегического контроля. Интеграция вышесказанных фаз образует систему стратегического менеджмента на инновационном предприятии, обеспечивающую охват управляющим воз­действием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегически х задач. Для того чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответст­вующей организационной формы.

Для решения стратегических задач возникает необходимость в ради­кальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности.

В наибольшей степени условиям реализации стратеги­ческих инновационных задач на инновационном предприятии соответству­ет матричная организационная структура.

Организации с матричной структурой управления создаются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококаче­ственного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа сложна. Важная составная часть матричной структуры - различного рода полуавтономные группы или коллективы.

Возникает необходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка).

Выделяемые в этом случае организационные образования представ­ляют собой условные управленческие единицы предприятия, основная за­дача которых - достижение поставленных перед ними стратегических це­лей (внедрение на новый рынок, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.). Стратегической хозяйственной (производственной) единицей (СХЕ) может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоятельное рыночно-ориентированное подразделение инновационного предприятия.

Типы инновационных стратегий.

Инновационная стратегия - комплекс мероприятий по эффектив­ному использованию инновационного потенциала предприятия для обес­печения долгосрочного развития.

Цели инновационных стратегий:

-обеспечение конкурентной позиции предприятия;

-реакция на влияние внешней среды;

-средство занять другую, ранее не занимаемую рыночную нишу;

-средство ухода от конкуренции путем создания новой рыночной ниши.

Инновационные преобразования могут быть направлены на осуще­ствление следующих конкурентных стратегий:

• дифференциации;

• снижения издержек;

• наилучшей стоимости.

Стратегия дифференциации - стратегия инновационных измене­ний, направленных на формирование уникального облика (бренда) продук­та и производящей его компании.

Стратегия наилучшей стоимости - стратегия инновационных из­менений, сочетающая формирование узнаваемого бренда компании и со­кращение затрат.

Стратегия снижения издержек - стратегия инновационных изме­нений по сокращению затрат, связанных с осуществлением хозяйственной деятельности.

Деятельность компании может осуществляться в рамках одной либо нескольких отраслей, имея один или несколько бизнесов.

1. Стратегия концентрированного роста - развитие компании с одним бизнесом путем создания новых товаров и захвата новых целевых рынков или путем освоения новых региональных рынков.

2.Стратегия интегративного роста - стратегия расширения фир­ мы путем добавления новых структур (приобретение в собственность или формирование дополнительных подразделений и дочерних компаний).

3. Стратегия диверсификации - стратегия развития многопрофиль­ных бизнесов предполагает развитие комплексных инноваций в различных сферах - усовершенствование старой продукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организацион­ных структурах, переработки информации, социальной, экологической об­ластях и.т.д.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии (стратегии следования за лидером) от­ражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на по­требности и поведение потребителей.

Их можно подразделить на следующие типы:

1. защитные;

2. имитационные;

3. выжидательные;

4. непосредственного реагирования.

Наступательная стратегия (стратегия технологического лидера), заключающаяся в самостоятельной разработке инноваций, требует больших капитальных вложений и характеризуется постоянной разработкой технологических (продуктовых и процессных) инноваций со значительным риском. Данный вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, где риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности.

Мэрджер – поглощение фирмы более сильной компанией. Как пра­вило, причина мэрджера на рынке - ситуация, когда продукт довольно вы­сокого качества, предлагаемый компанией к реализации, продается мед­ленно из-за противодействия конкурентной фирмы.

Разработка стратегии компании включает этапы:

1.SWOT-aнализ

2.разработка и анализ альтернатив стратегического развития компании;

3. формирование стратегических целей;

4.подготовка программы реализации выбранной стратегии развития.

Типы инновационного поведения фирм: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.

Ученый-экономист Л. Г. Раменский разработал классификацию фирм по инновационному конкурентному поведению. В соответствии с этой классификацией выделяют следующие типы инновационного поведе­ния фирм:

-виоленты;

-патиенты;

-коммутанты;

-эксплеренты.

Виоленты – тип компаний, характеризующихся «силовой» стратеги­ей. Они занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. За счет этого они обеспечивают себе большой запас конкурентоспособности.

Девиз: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Пример: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Си­менс», «Электролюкс» и др.

Патиенты – тип компаний, специализирующихся на узких сегмен­тах рынка (нишевая стратегия) и удовлетворяющих потребности, сформи­рованные под действием моды, рекламы и других средств. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает стан­дартная продукция.

Девиз: «Дорого, зато хорошо!».

Коммутанты – тип компаний, ориентированных на удовлетворение местно-национальных потребностей (соединяющая стратегия). Они при­спосабливаются к удовлетворению небольших по объему нужд конкретно­го клиента. Индивидуализация услуг позволяет им удерживать свои пози­ции в конкурентной борьбе.

Лозунг коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

Эксплеренты – тип компаний, специализирующихся на создании новых или радикальных преобразованиях старых сегментов рынка (пио­нерская стратегия). Сила эксплерентов обусловлена внедрением принци­пиальных нововведений, продвижением новшеств на рынок. Они извлека­ют выгоду от первоначального присутствия на рынке.

Девиз: «Лучше и дешевле, если получится».

Пример: первопроходцы в выпуске персональных компьютеров «Ap­ple», биотехнологии «Джинентек» и др.