- •Вопросы
- •Постановка задачи оптимизации.
- •Решение задач линейной оптимизации с помощью ms Excel.
- •Анализ чувствительности оптимального решения к изменению параметров и поиск альтернативных решений.
- •Содержание отчета об устойчивости.
- •Проблемы, требующие использования двоичных переменных.
- •Экономический смысл теневой цены. Дефицитный ресурс.
- •Нормированная стоимость продуктов. Влияние на устойчивость решения.
- •Теневая цена и рентабельность инвестиций.
- •Целочисленная оптимизация. Проблемы целочисленной оптимизации.
- •Методика учета постоянных издержек при оптимизации. Срок окупаемости.
- •Замкнутая и несбалансированная задачи о назначениях.
- •Замкнутая и несбалансированная транспортная задача.
- •Проблема выбора оптимального маршрута.
- •Дефицитный ресурс. Планирование от «узкого места».
- •Модель экономичного размера заказа (eoq - Economic Order Quantity)
- •17. Модели управления запасами: определение момента для нового заказа при вероятностном распределении требований. Безопасный уровень запаса и риск невыполнения требования . (раздатка 5)
- •18. Необходимые характеристики случайных величин. Расчет с помощью функций ms Excel.
- •19. Использование частотной диаграммы и кумулятивной кривой для оценки вероятностей финансовых исходов и риска потерь.
- •21. Формулы для расчета оптимального заказа.
- •22. Формулы для расчета максимально возможной прибыли при управлении заказами.
- •23. Стратегии уменьшения потерь при управлении запасами.
- •24. Риск дефицита и уровень обслуживания. (раздатка 5)
- •25. Безопасный резерв товара. (раздатка 5)
- •26. Издержки хранения товара и цена обеспечения высокого уровня обслуживания клиентов.
- •27. Модели теории очередей. Принципы классификации систем массового обслуживания. Пример.
- •Принципы расчета экономических параметров систем массового обслуживания. Пример.
- •Альтернативы и состояния окружения.
- •Матрица выигрышей при принятии решения.
- •Матрица упущенных возможностей.
- •Критерии принятия решений в условиях полной неопределенности.
- •Критерий минимаксного риска (минимаксных сожалений).
- •Критерии принятия решений в условиях риска (статистической неопределенности).
- •Ожидаемая монетарная ценность (emv). Ожидаемые упущенные возможности (eol).
- •Монетарная ценность совершенной информации. Грубая оценка монетарной ценности обычной информации.
- •37. Выбор решения в условиях цепочки последствий. Деревья решений.
- •38. Надстройка «Дерево решений», методика применения. (есть в электронной раздатке)
- •39. Расчет emv и npv по дереву решений.
- •40. Анализ чувствительности решения, выбираемого по дереву, к параметрам поставленной задачи.
- •41. Сценарный анализ для дерева решений и выработка приемлемой стратегии компании.
- •42. Диаграммы Ганта и сетевые диаграммы при планировании проекта.
- •43 Сетевые диаграммы при планировании проекта.
- •Использование ms Project для управления проектом.
- •Стоимость сокращения длительности проекта. Расчет оптимальной длительности проекта с учетом экономической целесообразности.
- •Сетевые диаграммы при планировании проекта: вероятностное распределение времени выполнения отдельных этапов проекта. Pert: расчет среднего ожидаемого времени выполнения проекта и его дисперсии.
- •Вероятность выполнения проекта точно в срок. Пессимистическая и оптимистическая оценки длительности проекта. Назначение даты завершения проекта с учетом допустимых рисков.
- •Нормальное распределение
- •Стандартное нормальное распределение
43 Сетевые диаграммы при планировании проекта.
CPM: оценка времени выполнения проекта в условиях полной определенности. Критический путь, доступный временной интервал для каждого этапа.
В настоящее время широко распространенны две взаимосвязанные методики количественного анализа проектов – CPM (Critical Path Method, т.е. метод критического пути) и PERT (Program Evaluation and Review Technique, метод анализа и обзора проекта), включающий в анализ вероятностные аспекты, связанные с неопределенностью в длительностях отдельных стадий проекта.
В MS Project чаще используют сетевую диаграмму (Network diagram), как способ графического отображения стадий проекта и связей между ними с помощью стрелок и узлов. По ней видно, что все критические этапы образуют один или несколько непрерывных «путей», идущих от начала проекта к его финишу и образующих как бы скелет проекта.
Сетевая диаграмма наглядно изображает соотношения «предшественник»-«последователь» для стадий проекта. Следовательно, сетевую диаграмму, а не диаграмму Ганта лучше рассматривать для визуализации критических путей.
Чтобы посмотреть сетевую диаграмму нужно в меню Вид выбрать пункт Сетевой график. Так как вид графика по умолчанию не слишком удобен, лучше в меню Формат выбрать пункт Макет и в большом диалоговом окне отметить, чтобы связи между этапами отображались прямыми (Стиль линий связи) и что нужно скрыть все поля, кроме идентификатора (Параметры диаграммы). После этого сетевая диаграмма примет более удобный вид.
CPM используется в условиях полной определенности при планировании и анализе проектов, данный метод основан на определении временных резервов всех стадий проекта. Если временной резерв стадии равен нулю, то ее нельзя удлинить или отложить, не удлинив проект в целом. Такие стадии называются критическими, т.е. стадии с максимальной суммарной длительностью на сетевой диаграмме. Если требуется сократить проект, вложив в него дополнительные финансовые и/или трудовые ресурсы, то сокращать нужно именно критические стадии.
Критический путь (Critical path) – непрерывная последовательность критических стадий от начала к концу проекта. На сетевой диаграмме критический путь имеет наибольшую длительность , равную продолжительности проекта.
Некритические же стадии можно удлинять или откладывать в пределах имеющихся у них временных резервов, а их сокращение бесполезно, так как не приводит к сокращению проекта в целом. Эта концепция оказывается весьма плодотворной при определении длительности и расписания проекта, выбора оптимального пути для сокращения проекта до заданного срока при минимуме финансовых вложений, определении оптимальной длительности проекта с точки зрения конечного финансового результата и при наличии ограничений на ресурсы (материальные и трудовые), т.е. CPM используется для оценки соотношения «длительность проекта-издержки» и для оптимизации длительность проекта. Успешное применение этой концепции основано на предположении о том, что длительность каждой стадии проекта строго определена и не подвержена случайным изменениям.
Для получения дополнительной информации о доступных временных интервалах для каждого этапа в MS Project необходимо добавить в таблицу столбцы «Свободный временной резерв» и «Общий временной резерв». Временной резерв (Slack time) – допустимый временной интервал, в котором можно изменять длительность или моменты начала работ некритических стадий, без изменения длительность проекта. Временной резерв критических стадий равен нулю. Они не могут быть отсрочены или удлинены без соответствующего удлинения проекта в целом.
Столбец «Общий временной резерв» отражает значения временных резервов некритических стадий. Эти значения показывают, насколько максимально можно отложить окончание данной некритической стадии, чтобы не увеличить длительность проекта. В столбце «Свободный временной резерв» показано, насколько максимально можно отложить окончание данной некритической стадии, чтобы не сдвинуть начало стадии – последователя. Разумеется, для критических стадий оба типа временных резервов равны нулю.
Для иллюстрации основных этапов планирования и анализа проекта, подробнее рассмотрим пример проекта сноса старого здания в центре большого города и построения на его месте многоэтажного гаража, где рассмотрены все этапы создания проекта в MS Project.
Пример: в MS Project «42-47 Снеси-Построй», в MS Word «42-45 Снеси-Построй (решение задачи)»