13)Централизация и децентрализация полномочий, преимущества и недостатки

Понятия централизации и децентрализации относятся к иерархическим уровням принятия управленческих решений. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Степень централизации и децентрализации зависит от масштабов полномочий. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Степень централизации снижается в случае, если больше решений принимается непосредственно на рабочих местах.

Основная цель делегирования полномочий – сделать управление организацией децентрализованным. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Основные принципы передачи полномочий:

• сотрудник должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

• сотрудник должен знать, перед кем он несет ответственность;

• все, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления;

• старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

1. размер затрат;

2. степень унификации;

3. размеры организации;

4. философия менеджмента;

5. наличие подходящего руководителя;

6. использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

7. география деятельности организации;

8. влияние внешней среды.

Преимущества централизованного управления:

• более эффективный контроль над деятельностью организации;

• устранение повторения тех или иных действий

• возможность единых стандартов всех действий;

• более эффективное использование различных ресурсов.

Недостатки централизованного управления:

• промедления в принятии решений;

• рост бюрократизма;

• решения принимаются теми, кто имеет недостаточно полное представление о ситуации на производстве.

Какой из типов управления будет преобладать, зависит от конкретного этапа развития компании, вида бизнеса, т.е. внутренних и внешних факторов в данное конкретное время. Задача менеджера, умело используя достоинства и недостатки разной степени делегирования полномочий, осуществлять намеченные цели.

14) Норма управляемости в организации

Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя.

Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• вид деятельности организации;

• расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

• квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

• тип организационной структуры (линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизионная),

• уровень стандартизации задач.

• уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

• при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

• в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.