15) Специализация труда. Преимущества и недостатки.

Эффективного функционирования организации невозможно достичь, если одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). (горизонтальная специализация)

• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. (вертикальная специализация)

Специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации. Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма. Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности. В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

Ряд исследований показывает также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров. В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

16) Линейно-функциональная организационная структура, преимущества и недостатки.

Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд. Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации  (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.  

ПРЕИМУЩЕСТВА 1.         Стимулирует деловую и профессиональную специализацию, вероятен карьерный рост работников 2.         Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, быстрое решение технических проблем 3.         Улучшает координацию в функциональных областях.

4. Контроль со стороны высшего менеджмента НЕДОСТАТКИ 1.         Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, отделы слабо взаимодействуют между собой. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2.         В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной, проблемы с распределением ответственности за устранение проблем. 3.         Замедленная реакция на внешние изменения. 

Линейно — функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Пример – фирмы металлургической и резинотехнической промышленности.