Лекция 13 подготовка кадров для сервисной деятельности

План

1. Управление трудовыми ресурсами

2. Должностная инструкция

3. Нормы производительности в сфере услуг

4. Подбор кадров в сфере услуг

5. Комплектование и отбор кадров

6. Профессиональное обучение и карьера

7. Система стимулирования труда в сфере услуг

1. Управление трудовыми ресурсами

Поскольку товар, предлагаемый индустрией гостеприимства, относится к явлениям нематериального характера, большое значение имеют для этой индустрии её трудовые ресурсы – люди, которые в ней работают. Часто внешне один ресторан или туристское агентство очень похожи на другой ресторан или агентство, но их различает профессионализм служащих.

Вдобавок к этим функциям процесс руководства трудовыми ресурсами включает составление сводов обязанностей как рядовых рабочих, так и руководящих кадров, регулирование зарплат и премиальных выплат, улаживание конфликтов и обеспечение выполнения федеральных и местных законов.

Сложность руководства трудовыми ресурсами на предприятии индустрии гостеприимства увеличивается ещё и тем, что подавляющая часть работников, составляющая самый главный, «входной» уровень, приходит с очень небольшой, а то и вовсе без всякой профессиональной подготовки, не говоря уж об огромной и увеличивающейся культурной пестроте работников индустрии. Последовательность основных этапов работы в области управления трудовыми ресурсами в сервисной деятельности представлена в следующей схеме (рис.1).

Анализ рабочих заданий

Д олжностная инструкция

Н ормы производительности

О бъявление вакансий

О бработка заявок

О тбор кандидатов

О риентация

П рофессиональное обучение

О ценка работы

Профессиональный рост

Рис. 1. Последовательность этапов работы в области управления

трудовыми ресурсами в сервисной деятельности

Поскольку трудовые затраты на заработную плату являются самыми большими затратами предприятий индустрии гостеприимства, необходимо проводить анализ всех рабочих заданий, чтобы определить их воздействие на гостя. Для того, чтобы он лучше отражал точку зрения гостя, можно начать его с самого пребывания гостя в отель. Раньше гостя встречал у дверейшвейцар и принимал его багаж. Затем он передавал багаж на опечение коридорного (носильщика), который доносил его до регистратуры. После того, как гость оформил своё прибытие, уже другой коридорный поднимал багаж в номер. Такая процедура заставляла гостя общаться уже по прибытии с тремя или четырьмя обслуживающими лицами, и не только нервировала его, но иприводила к лишним расходам, вынуждая «благодарить» каждого.

Обычно анализ рабочих заданий включает изучение заданий, без которых невозможно обойтись при выполнении той или иной работы. После того, как их список будет утверждён, эти задания входят в должностную инструкцию. Например, должностная инструкция швейцара в некоторых отелях включает следующие задания: если гость прибыл на автомобиле, открыть дверцу автомобиля, поприветствовать гостя, предложить свои услуги помочь выгрузить багаж, доставить багаж к стойке регистрации, подождать, пока гость оформит своё прибытие, и доставить багаж в комнату, отведённую гостю. А некоторые, более прогрессивные отели, подняли свой сервис до такого уровня, что один человек, встречающий гостя у дверей, оформляет его прибытие, вручает ему ключ и провожает до дверей номера, неся за ним багаж.

Все эти новшества сводятся к тому, что программа получила тёплый приём со стороны гостей.