Дамоклов меч банкротства

Однако не стоит забывать, что все это — успехи предприятия, юридически являвшегося банкротом. И одно это могло бы перечерк­нуть все его достижения. Поскольку по окончании процедуры конкурс­ного производства имущество банкрота должно быть продано на от­крытых торгах. Челябинский тракторный, таким образом, был на гра­ни того, чтобы перестать существовать как единое целое, — единого покупателя на ЧТЗ не было. Плюс, если отвлечься от юридических тонкостей, эффективность нового собственника, даже если бы такой нашелся, вовсе не очевидна.

Тогда на заводе решили пойти на хитрость — если единого поку­пателя нет, его надо создать. Было учреждено ОАО «ЧТЗ-Уралтрак», которое должно было купить старый ЧТЗ, рассчитавшись с кредито­рами своими акциями. Схема получила одобрение в ФСФО, где не стали упираться, признав, что закон не совершенен, законодатели просто не смогли предусмотреть ситуацию, в которой предприятие-банкрот за время конкурсного производства вдруг начнет расти как на дрожжах.

Тем более что и сами кредиторы не возражали. Безвременная кон­чина возрождающегося ЧТЗ никому не была нужна: ни работникам, ни областной администрации, ни Пенсионному фонду, ни «Челябэнерго», основным кредитором которого в свою очередь является «Газ­пром» - крупнейший покупатель тракторной техники в России. Го­раздо привлекательнее получить акции ОАО «ЧТЗ-Уралтрак». Зачем резать курицу, несущую золотые яйца?

Диспозиция

Многие проблемы достались челябинским тракторостроителям в наследство от советских времен. На ЧТЗ, ориентированном на массо­вое стандартизированное производство, были установлены жесткие автоматические и поточно-механизированные линии. Но они совершенно не приспособлены ни для быстрой переналадки, ни для про­изводства небольших партий — даже если необходимо сделать всего один трактор, запускать приходится всю линию, что приводит к не­соизмеримым расходам энергии, воды, смазочных материалов, тру­довых затрат. Времена, когда завод делал в год по 30 тыс. тракторов, миновали. Поэтому необходимо было менять конвейерные линии на обрабатывающие центры и станки с ЧПУ, переходя на гибкую техно­логию производства. Проблема вполне решаемая, но требующая денег и времени.

Другие трудности стали следствием «правления» предыдущего руководства. За время неразберихи был пропущен один цикл модерни­зации энергомагистралей.

Наконец, был достигнут еще один предел — предел повышения технических характеристик выпускаемой заводом спецтехники за счет модернизации уже созданных образцов. «Дальнейшее развитие воз­можно только на основе новых технических решений и использова­ния иных конструкционных материалов», — говорил Ханиф Мингазов. А это требовало уже совсем другого финансирования. За следую­щие два с половиной года на модернизацию серийных и разработку новых образцов спецтехники ЧТЗ потратил из собственных средств 250 млн рублей. И, конечно, на заводе будут продолжать эту работу за свой счет и дальше. Но не лишней была бы помощь государства, хотя бы и косвенная.

Вопросы

1. Как можно определить причины банкротства предприятия?

2. Какое решение оказалось ключевым звеном, позволившим начать выход из кризиса?

3. Какие сильные стороны предприятия влияли на формирование анти­кризисной стратегии предприятия?

4. Что изменилось в управлении заводом?

5. Сформулируйте возможные направления дальнейшего стратегиче­ского развития предприятия.