6.3. Делегирование полномочий

Делегирование – это форма разделения управленческого труда. Оно позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления.

Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.

Не подлежат делегированию такие функции менеджера как установление целей; принятие решений по выработке политики организации; контроль результатов; задачи особой важности или высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера. Однако, делегировать в любом случае, надо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

В каких случаях целесообразно использовать делегирование?

Во-первых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу своего подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.

Во-вторых, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем, в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных.

Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Не лишним является также по возможности удовлетворения самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному.

Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать насколько задания выполнимы. На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий должно быть разным.

Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы, это поднимает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия вызывают человека на инициативу, а оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, где он получает права и обязанности принимать решения под свою ответственность, он стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т.д.

Работа, которая особенно подходит для делегирования, включает в себя: сбор фактов, подготовку проектов докладов, задачи, к решению которых у определенных сотрудников имеются особые способности, изучение возможных решений проблем или первичный анализ текущей информации. При этом, по возможности, необходимо постоянно повышать уровень сложности поручаемой им работы и требовать, чтобы сотрудники коротко, в сжатом виде, отчитывались перед руководителем в своей повседневной деятельности. Они должны знать, что всегда могут обратиться к руководителю в том случае, если порученная задача окажется для них слишком трудна, и в одиночку им с нею не справиться. Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Перечислим еще некоторые принципы делегирования:

– подчиненный должен обладать достойными полномочиями для достижения требуемого результата;

– передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность.

– каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

– передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль.

При делегировании работы могут возникнуть некоторые трудности, в том числе:

1. сотрудники начинают воспринимать вас как человека, который перекладывает работу на других и отказывается брать на себя ответственность за неудачу проектов, с самого начала не имевших шансов на успех;

2. случается делегирование работы с нарушением при этом служебных полномочий. Например, старший менеджер делегирует контролеру обязанности по увольнению подсобных рабочих, хотя старший менеджер (зная или не зная этого) юридически не имеет права производить увольнение;

3. сотрудники могут подумать, что вы не заинтересованы в работе, которую делегируете им;

4. если сотрудники, выполняющие работу в полном объеме, не участвуют в принятии конечных решений, созданных их усилиями, это может отрицательно сказаться на их отношении к работе, особенно если они считают, что конечные решения приняты неправильно;

5. текучесть кадров может внести путаницу в распределение обязанностей. Например, менеджер, увольняющийся из фирмы, возможно, поручил решение задачи конкретному человеку, который не проинформировал об этом нового начальника. Работа в этом случае может остаться незавершенной или быть выполнена неудовлетворительно. Ведите запись задач, которые вы делегируете.

Подчиненные не должны думать, что работа поручается им только тогда, когда вы сталкиваетесь с трудными вопросами, в которых лично некомпетентны. Всегда объясняйте сотрудникам, почему вы хотите поручить им выполнение конкретных задач.

Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных.