Определяющие свойства и внутренняя среда социальных организаций
Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы, находящиеся в организации, которые обеспечивают ее развитие и устойчивость. К основным внутренним переменным организации относят цели, структуру управления, задачи, технологию и персонал.
Взаимосвязь внутренних переменных представлена на рис. 3.
Важной составляющей организации является ее предназначение - миссия, ради которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. По Б.З. Мильнеру, миссия – это основная цель деятельности организации, характеризующаяся набором следующих составляющих:
– предлагаемыми продуктами или услугами;
– местом и ролью в системе рыночных отношений;
– целью организации;
– технологией;
– философией;
– внутренней концепцией;
– внешним образом, имиджем.
Значение миссии организации невозможно преувеличить. Выработанные на его основе цели служат в качестве критериев для всего последующего принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель (миссия) их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия является ведущим ориентиром для разработки стратегии, которая представляет собой генеральный план действия организации. Она направлена, прежде всего, на потребителя, на окружающую среду. Миссия должна включать в себя общественно значимые приоритеты, соответствовать высшим идеалам общества. «Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает лучше всех». Цели организации и миссия не одно и тоже. Цели – это внутренний интерес, внутренняя проблема организации. Более того, цели на определенном этапе достигаются и необходимо постоянное их обновление. А миссия имеет долгосрочный характер и направлена на выживание организации во внешней среде.
М. Мескон отмечает, что некоторые руководители не заботятся о выборе миссии, поскольку считают ее очевидной – получение прибыли. Но прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация является открытой системой, то она может выжить только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для ее выживания, организация должна следить за средой, и именно в ней подыскивать общую цель – миссию организации. Для того чтобы выработать соответствующую миссию, нужно ответить на ряд вопросов. Кто наши клиенты? Какие потребности наших клиентов мы могли бы удовлетворить?8.
Примеры формулировок миссий различных компаний:
– «Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество» - корпоративный девиз японской компании Омрон Татеиси электроник;
– «Производство удобных и экономичных автомобилей и грузовиков» - компания Шевроле;
– «Чистота, качество, сервис, быстрота» - миссия Макдональдс;
– «Ежечасно. Пунктуально по всем направлениям» - немецкая железнодорожная компания Дойче Бан;
– «Гуманная электроника. Технология на службу человечества»
– Мацусита электрик.
Следующая составляющая внутренней среды организации – это ее цели. Цель – это планируемый и желаемый результат деятельности организации, на достижение которого направлены усилия сотрудников. Организацию с этой точки зрения можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их сотрудникам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Цели призваны отражать основные направления деятельности организации и конкретизировать их работу на каждом этапе развития. Для того чтобы цели могли быть достигнуты, они должны удовлетворять следующим требованиям: конкретность, доступность для понимания, реальность и достижимость.
Цель – это тот самый стержень, вокруг которого и формируется организация как единая система. Среди множества целей надо уметь увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно архиважно и без чего организация не сможет реализовать свою миссию. Выработка стержневых целей и ценностей имеет глубокий смысл, они должны учитывать меру социальной и этической ответственности организации перед обществом.
У разных типов организации могут быть разнообразные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные заведения и некоммерческие больницы не стремятся получить прибыль. Но их волнуют эффективность работы, в т. ч. и затраты. Это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.
В научной литературе существует следующая классификация целей9.
По степени важности: стратегические и тактические цели.
По содержанию: экономические, социальные, научные и технические.
По сфере реализации: административные, производственные, финансовые.
По направленности действия: внешние и внутренние.
По уровню иерархии цели могут относиться к организации (общеорганизационные) или к ее отдельным подразделениям (частные).
По ориентированности – промежуточными и конечными.
Система целей организации носит иерархический характер, т.е. цели низшего уровня обусловлены и подчинены целям высшего уровня. Система целей организации может быть представлена в виде дерева целей, от ствола которого (миссии) расходятся несколько крупных ветвей (общеорганизационных целей), а от них более мелкие ветви (специфические цели, цели подразделений)10.
Цели организации не всегда должны быть связаны и взаимообусловлены, и изобразить их в виде дерева целей не представляется возможным. В таком случае цели можно ранжировать по степени значимости, по срокам достижения.
Постановка целей организации требует от руководителей доведения их до сведения подчиненных, объяснения важности их достижения, определения механизма достижения (т.е. определение материальных, человеческих, финансовых, информационных ресурсов; сроков выполнения; распределение систем ответственности, контроля, мотивации, использование технологий и других потенциальных источников).
Цели организации не остаются неизменными, каждому этапу и циклу ее развития соответствуют определенные цели. Необходима своевременная их корректировка для успешного функционирования организации. Цели определяют задачи, с помощью которых достигаются поставленные цели.
Задачи – это предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности, которую он исполняет. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Поручая задачи, необходимо учитывать личные качества подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариативности решений. При необходимости следует подсказать способ достижения цели или решения отдельной задачи, пояснить как работать. Важен индивидуальный подход: больше самостоятельности и инициативы предоставляют опытному подчиненному, учитывая его способности и характер.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи бухгалтера связаны с информацией.
Считается, что если задачи будут выполняться установленным способом в предписанные сроки, то организация будет действовать успешно.
Технология – следующая важная внутренняя переменная организации. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала. По определению социолога Чарльза Перроу, технология – это средство преобразования сырья в необходимые продукты и услуги.
Существуют разные классификации технологий. Одна из них, охватывающая все виды организации, классификация Джеймсона Томпсона (1967 г.), в которой выделяются следующие виды технологии.
1) Многозвеньевые технологии, характеризующиеся серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Например, сборочные линии массового производства, система документооборота в организации.
2) Посреднические технологии, характеризующиеся взаимодействием групп людей, таких, например, как клиенты и покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело - это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Другой пример, телефонные компании, выступающие посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые желают, чтобы им позвонили. Или фирма по трудоустройству, связывающие продавцов и покупателей рабочей силой.
3) Интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примерами такой технологии можно считать монтаж фильма, реализация проекта, комплекс мер при чрезвычайных ситуациях.
Кроме указанных технологий можно назвать такие как: управленческие, информационные, инженерные, рутинные и нерутинные, специальные (кулинарные, медицинские и др.), комбинированные.
С задачами и технологиями организации тесно связано понятие «стратегии», которую можно определить как один из рычагов осуществления миссии и достижения целей11. Каждая организация вырабатывает свою уникальную стратегию. Существует столько стратегий, сколько компаний. Выделяют общекорпоративную стратегию, которая определяет на перспективу общее направление деятельности организации; функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, исследований и разработок, управления) и др.
Ключевым фактором внутренней среды является структура организации, которая представляет собой совокупность подразделений между которыми установлена система взаимосвязей, призванная обеспечить реализацию различных видов работ, функций, процессов для достижения целей.
В организационной структуре выделяют следующие элементы:
– звенья (подразделения, отделы, бюро);
– уровни (или ступени управления);
– связи (вертикальные и горизонтальные).
Горизонтальные связи – это одноуровневые связи, носят характер согласования. Вертикальные связи – это связи подчинения.
Организационная структура отражает масштабы организации, степень централизации и децентрализации, направления деятельности, охват контролем. Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении вопроса функционирования организации. Здесь же остановимся на 2-х основных сторонах организационной структуры: специализированном разделении труда и сфере контроля.
Специализированное разделение труда присутствует в любой организации. Это позволяет выполнить работу лучше с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные операции, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда. Это будет горизонтальное разделение труда, т.е. разделение труда между отдельными структурными единицами или функциональными подразделениями.
Не менее важно и вертикальное разделение труда. Оно связано с иерархией управления в организации, т.е. отделением работы по координации (управлению) от непосредственного выполнения заданий, необходимого для успешной групповой работы. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, он формально обладает большей властью и более высоким статусом.
Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной она является. Лица, подчиненные одному руководителю, представляют собой сферу контроля (охват контролем). Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля. Сфера контроля узкая, если руководителю подчиняется мало людей, и можно говорить о многоуровневой структуре. Считается, что оптимальная сфера контроля для высшего звена управления не более 5 человек, для среднего звена – 5 - 10 чел., для низшего звена – 10 - 15 чел.12.
Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он предположил, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. Он ввел различие между тремя видами отношений подчиненных (прямые, перекрестные и прямые групповые) и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ. Было установлено, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителей. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения. Грайчунас выразил общее число отношений (0) формулой:
0=N
,
где N – число подчиненных.
Зависимость между количеством подчиненных и количеством взаимоотношений наглядно представлена в табл. 3.
Таблица 3.