Организационные цели

Организационные цели – конечные точки программного заявления (миссии) организации, к которым она стремится. Эти цели должны быть специфичными, измеримыми и действенными обязательствами, которые организация может достичь и которые соответствуют миссии организации.

Так же как и программное заявление, организационные цели не только хорошее намерение. В действительности, если цели сформулированы верно, то:

1. они могут быть трансформированы в специфические действия;

2. они обеспечивают направление развития для всей организации. На базе целей организации разрабатывают более специфические и детальные цели низших уровней организации. Каждый менеджер в этом случае знает, как его цели связаны с целями более высокого уровня;

3. они обосновывают приоритеты организации на перспективу;

4. они могут обеспечить менеджменту контроль, т.к. они обеспечивают стандартами, которые позволяют оценить достижения организации.

Организационные цели необходимы во всех областях, которые могут влиять на достижение и долговременную устойчивость организации. Петер Друкер утверждает, что цели должны быть разработаны как минимум в восьми сферах деятельности организации. Эти сферы: положение на рынке, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, деятельность и ответственность менеджмента, деятельность и позиция рабочих, социальная ответственность. Этим список целей не ограничивается. Организация может иметь дополнительные цели. Важный момент состоит в том, что менеджмент должен переводить программное заявление (миссию) в специфические цели, что позволяет реализовывать миссию. Цели могут непосредственно вытекать из миссии или быть определены промежуточные цели для донесения миссия организации.

Стратегии организации

Сформулировав миссию и преобразовав ее в цели, организация определила, куда она желает направляться. Следующая управленческая задача – разработать «великий план» как двигаться. Этот план лежит в основе стратегии организации. Роль стратегии в стратегическом планировании – обеспечить четко сформулированную ясную и реалистическую конкурентную позицию организации. Для достижения и укрепления желаемой позиции разрабатываются стратегические цели и задачи. Стратегия включает в себя выбор основных направлений, которые организация будет использовать для достижения этих целей.

Достижение организационных целей идет двумя путями: лучшим управлением того, над чем организация работает в настоящем и (или) поиском нового. Выбирая один или другой путь, организация должна решить: концентрироваться на существующим покупателях, искать новых или использовать оба пути. В табл. 1.1 представлены возможные стратегические выборы.

Таблица 1.1

Стратегии роста организации

Рынки	Товары
	существующие	новые
Существующие покупатели	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новые покупатели	Развитие рынка	Диверсификация

Схема, представленная в табл. 1.1, известна как матрица товар / рынок (матрица И. Ансоффа) и указывает возможные стратегические альтернативы организации для достижения ее целей. Она показывает, что организация может расти, концентрируясь на существующих или новых товарах и на существующих или новых покупателях.

Стратегии рыночного проникновения

Эти стратегии фокусируются на усилении позиции существующего продукта организации для ее настоящих покупателей. Она может включать разработку плана маркетинга по поощрению покупателей приобретать больше продукта организации. Тактика по проведению в жизнь стратегии может включать сокращение цены; рекламу, делающую упор на многих выгодах продукта; расфасовку продукта в упаковку различных размеров; действия по созданию возможности покупателям приобретать товар на местных рынках. Может совершенствоваться производственный план с учетом необходимости производить более эффективно, чем это есть в настоящем. Осуществление такого плана может включать увеличение производственных работ, замену компонентов, замену компонентов продукта; автоматизацию процесса производства. Другими словами, стратегии рыночного проникновения концентрирует внимание на росте эффективности различных функциональных сфер деятельности организации.

Стратегии развития рынка

Следуя этой стратегии, организация стремится найти новых покупателей существующих продуктов. Новых покупателей можно выявить в других регионах. Для реализации данной стратегии возможно создание новых каналов распределения.

Стратегии развития продукта

При выборе оставшихся двух стратегий организация ищет, что нового она может предложить рынку. Используя стратегию развития продукта, новые товары предлагаются существующим покупателям.

Рассмотренные стратегии роста организации относятся к стратегиям интенсивного роста. Если возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент организации переключается на исследование потенциала интеграционного или диверсификационного роста.

Интеграционный рост может осуществляться тремя путями: путем обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Обратная интеграция имеет место в том случае, когда компания приобретает предприятия поставщиков и получает возможность контролировать их деятельность или получать более высокие доходы. Приобретение оптовых и розничных торговцев используется в случае прогрессивной интеграции. Горизонтальная интеграция означает «захват» предприятий конкурентов. Решение об интеграции принимается в том случае, когда интеграция позволяет увеличить объемы продаж в ближайшие 10 лет.

Диверсификация означает разработку нового продукта для новых покупателей. Она имеет смысл в случае, когда менеджмент уверен в перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле организации. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы основные деловые способности, которыми как раз и обладает организация. Известны три основных типа диверсификации. Стратегия концентрической диверсификации означает, что организация может принять решения о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и (или) маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. Например, производитель аудиокассет начинает производство дискет для компьютеров, т.к. технологии их производства имеют много общего. Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск новой продукции, предназначенной для клиентов организации. Новая продукция технологически не связана с существующими производственными линиями. Производитель аудиокассет организует производство подставок для кассет. Стратегия конгломератной диверсификации имеет место в тех случаях, когда организация начинает деятельность в новой области, которая не связана ни с существующей технологией, ни с ее продукцией и не относится к рынку организации.

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы организации.

Цель сокращения – устранение «отмерших» или «умирающих» направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Стратегический план организации обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов (Выявление неперспективных видов бизнеса производится на основе использования портфельного анализа, который будет рассмотрен ниже).

Что должно лежать в основе выбора организацией одной (или всех) из перечисленных стратегий? Чрезвычайно важно учитывать направления, определенные программным заявлением (миссией). Менеджмент должен выбирать те стратегии, которые соответствуют миссии организации, капитализируют отличительные особенности организации и ведут к усилению ее конкурентных преимуществ. Усиление конкурентных преимуществ может базироваться на ценностях или мастерстве организации. Техническое превосходство, низкие затраты на производство, поддержка покупателем услуги (товара) организации, месторасположение, финансовые ресурсы, продолжающиеся инновации – все это примеры отличительных особенностей, которые могут вести к усилению конкурентных преимуществ. Например, «Honda» известна, как поставщик автомобилей по недорогим ценам. Каждое следующее поколение машин «Honda» имеет более высокое качество по сравнению с предыдущим. При этом цены на эти автомобили сохраняются невысокими, это привело к тому, что автомобиль «Accord» марки «Honda» стал лидером продаж в США. Ключевым фактором успеха фирмы «Honda» является продолжающаяся концентрация на ценностях и мастерстве фирмы, что приводит к выигрышу в долговременной перспективе.

План-портфель организации

Следующий этап стратегического планирования – формулировка плана-портфеля организации. Так, большинство организаций в конкретное время имеет портфель различных видов бизнеса, т.е. линий продуктов, отделений, школ и пр. Например, производитель бытовых приборов может иметь несколько продуктовых линий (телевизоры, холодильники, стереоаппаратура, фены и т.д.), а также два отделения: приборы для конечного потребления и для промышленного потребления. Колледж или университет имеет большое число факультетов или вузов (педагогический, бизнес, юридический, архитектурный) и несколько программ для каждого факультета. Одна из широко диверсифицированных организаций «Philip Morris» имеет большое число не связанных между собой видов бизнеса, такие как производство сигарет, продуктов питания, производство бумаги для промышленных целей, бизнес по развитию земли и пивоваренный бизнес.

Управлять такими группами бизнесов легче, если организация имеет в наличии большое количество всех видов ресурсов и каждый из бизнесов растет и приносит доход. К сожалению, обеспечить все больший и больший бюджет каждый год для всех видов бизнеса возможно крайне редко. Многие виды бизнеса не растут, доходов и ресурсов организации (финансовых и нефинансовых) становится все более и более недостаточно. В такой ситуации следует сделать выбор. Менеджмент должен решить, какой бизнес развивать, какой оставить без изменений или уничтожить или какой новый бизнес добавить.

Очевидно, первый этап в этом подходе – выявить продуктовые линии различных отделений, которые могут быть определены как «бизнес». Эти виды бизнеса внутри организации – стратегические единицы бизнеса (СЕБ), и они имеют следующие характеристики:

• индивидуальную миссию;

• своих собственных конкурентов;

• отдельные виды бизнеса или ряд связанных между собой видов бизнеса;

• они могут планироваться независимо от других видов бизнеса организации.

Так, в зависимости от типа организации СЕБ могут быть отдельный продукт, продуктовая линия, отделение, отдел управления бизнесом. Существуют различные методы, которые позволяют определить, как распределить ресурсы организации между различными СЕБ. Эти методы известны под названием «модели портфелей». Использование этих моделей сейчас широко распространено.

Модель портфеля Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Данная модель основана на предположении, что прибыльность и движение денег сильно связаны с объемами продаж. В этой модели СЕБ классифицируются в зависимости от их рыночной доли и нормы роста рынка, на котором СЕБ существует. В соответствии с этими показателями продукты делятся на «звезды», «денежные коровы», «собаки» и «знаки вопроса». БКГ модель представлена на табл. 1.2.

Очевидно, что фирма с десятью СЕБ обычно имеет портфель, который включает все из вышеперечисленных видов. Используя данный анализ, менеджмент должен определить, какое положение занимает каждая СЕБ. Указанная классификация позволяет рассмотреть четыре основных цели:

1. Расширить долю рынка. Достижение этой цели возможно за счет того, что фирма жертвует немедленной выгодой в виде прибыли на рынке. Эти прибыли направляются «знакам вопроса», чтобы увеличить их долю рынка, так что они могут стать даже «звездами».

2. Сохранить рынок. В соответствии с этой целью СЕБ стремится сохранить существующую долю рынка. Это соответствует устойчивым «денежным коровам», которые продолжают обеспечивать движение большого количества денежной массы.

3. Пожинать плоды. Эта цель означает стремление к увеличению движения количества денег в краткосрочном периоде без беспокойства о долгосрочном периоде. В соответствие с данной целью доля рынка снижается с целью максимизации доходов и движения денежной массы. В краткосрочном периоде эта цель может быть у слабых «денежных коров», слабых «знаков вопроса» и «собак».

4. Убрать с рынка. Эта цель означает продажу или сокращение производства СЕБ. Эта цель соответствует «собакам» и тем «знакам вопроса», по которым фирма не может достичь увеличения финансов.

Таблица 1.2

Модель портфеля Бостонской консалтинговой группы

Норма роста рынка	Доля рынка
	высокая	низкая
высокая	«звезды»	«знаки вопроса»
	«денежные коровы»	«собаки»
низкая

• «Звезды» – СЕБ с высокой долей рынка на быстро растущем рынке. Эти СЕБ требуют инвестиций, т.к. это растущие СЕБ и, кроме того, быстро растущие рынки привлекательны для конкурентов. СЕБ, существующие на таких рынках, нуждаются в инвестициях для защиты от конкурентов.

• «Денежные коровы» – часто лидеры на рынке, но рынок, на котором они существуют, не растет быстро. Эти СЕБ являются генераторами денег для фирмы, поскольку они имеют высокую долю рынка на слабо растущем рынке.

• «Собаки» – СЕБ, имеющие низкую долю на слабо растущем рынке. Если СЕБ имеет верную группу покупателей, это может быть источником прибыли и денег. Обычно «собаки» не имеют источников денег.

• «Знаки вопроса» – СЕБ с низкой долей на быстро растущем рынке. Они имеют большой потенциал, но требуют значительных ресурсов для того, чтобы быть успешными в расширении доли рынка.

Существующая критика модели БКГ вращается вокруг доли рынка и роста рынка как основных показателей, используемых в модели. Критика заключается в следующем.

Показатель роста рынка, принятый в модели, неконтролируемый. Как результат, менеджеры могут быть поглощены целью доли рынка вместо того, чтобы стремиться увеличить рынок.

Предположение относительно доли рынка как критического фактора, воздействующего на результаты фирмы, неверно, особенно на международных рынках.

Модель БКГ принимает в качестве главного источника финансирования СЕБ внутренние возможности.

Критика данной модели вполне обоснованна, но данная модель дает возможность оценивать стратегические позиции СЕБ, поэтому менеджеры продолжают использовать ее, особенно в крупных фирмах, во всех отраслях западных стран.

Модель Дженерал Электрик (ДЭ)

Некоторые фирмы разрабатывают альтернативные модели портфелей для включения большей информации о маркетинговых возможностях и конкурентных позициях СЕБ. Модель ДЭ – одна из них. Модель ДЭ обращает внимание на все потенциальные источники силы, не только долю рынка и все факторы, влияющие на привлекательность рынка в перспективе, а не только на норму его роста. Как изображено в табл.1.3, все СЕБ классифицируются с точки зрения силы бизнеса и привлекательности отрасли. Табл.1.4 представляет список элементов, которые могут быть использованы для определения позиции СЕБ в матрице.

Таблица 1.3

Модель портфеля Дженерал Электрик

Привлекательность отрасли	Сила бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая	А	А	В
Средняя	А	В	С
Низкая	В	С	С

Таблица 1.4

Элементы привлекательности отрасли и силы бизнеса в модели ДЭ

Привлекательность отрасли	Сила бизнеса
Размер рынка	Рыночная позиция: доля внутреннего рынка
Рост рынка	Доля мирового рынка
Прибыльность	Рост доли
Цикличность	Доля в сравнении с главным конкурентом
Способность защититься от инфляции	Силы конкуренции
Мировая сфера	Качество руководства
	Технология
	Маркетинг
	Сравнительная прибыльность

Привлекательность отрасли – сложный индекс, составленный из факторов, приведенных в табл. 1.4. Например, размер рынка – большой рынок может быть более привлекательным; рост рынка – быстро растущие рынки более привлекательны, чем медленно растущие; прибыльность – высокий предел прибыли рынков – более привлекателен, чем низкий предел прибыли рынков.

Сила бизнеса – сложный индекс, составленный из факторов, приведенных в табл.1.4. Например, доля рынка: чем больше доля рынка СЕБ, тем больше сила бизнеса; качество руководства: выше качество руководства СЕБ в сравнении с конкурентами – выше сила бизнеса; доля рынка в сравнении с главным конкурентом: чем ближе доля рынка СЕБ к рынку лидера, тем выше сила бизнеса.

Проведя классификацию СЕБ в соответствии с элементами табл. 1.4, их располагают в сетке (табл. 1.3). Преимуществом пользуются «А» СЕБ (часто называемые «зеленая зона»), расположенные в трех левых верхних клетках. Эти СЕБ обладают и высокой привлекательностью отрасли и высокой силой бизнеса, и эти СЕБ должны стремиться к увеличению доли рынка. Следующие «В» СЕБ (часто называемые «желтой зоной») те, что обладают средними привлекательностью отрасли и силой бизнеса. Фирмы будут обычно для этих СЕБ стремиться сохранить долю рынка. И наконец, «С» СЕБ – это три клетки в нижнем правом углу (часто называемые «красной зоной»). Эти имеют низкую привлекательность отрасли и силу бизнеса. Фирма обычно решает пожинать плоды или уходить с рынка.

Модель БКГ, ДЭ или их варианты используются для анализов портфелей СЕБ фирмы как часть любого стратегического планирования. Маркетинг должен получить их из стратегического плана организации. Далее для каждой СЕБ разрабатывается маркетинговый план.