Глава 5. Принятие решений и контроль

ленные ранее, выполнение которых необходимо проконтролировать именно сегодня.

В течение дня, по мере осуществления намеченного на сегодня контроля, заполняются другие поля в нижней половине карты контроля («Фактический результат», «Решение», «Точка контроля»). Если по расхождению между запланированным и фактическим результатом принято решение о его исправлении или доработке (что фактически равносильно постановке новой цели деятельности), то необходимо записать эту новую задачу в верхней половине карты контроля. После этого новая задача переносится вперед (переписывается) в соответствии с новой намеченной точкой контроля описанным выше образом.

Примечание. Термин «карты контроля» используется и в TQM (например, карты контроля У. Шухарта, позволяющие отслеживать и оценивать качество производственных процессов по динамике ряда количественных показателей). В ТМ карты контроля предназначены не для контроля над производственными процессами, а являются инструментом только управленческого контроля.

С\ Проанализируйте предложенную карту контроля. В чем, по вашему • мнению, заключаются ее достоинства и ее недостатки? Предложите, каким образом можно оптимизировать предложенную карту контроля.

Предложите (разработайте) собственный вариант карты контроля, удобный лично для вас в рамках индивидуального или ролевого ТМ.

Карта контроля является индивидуальным управленческим инструментом. По вашему мнению, возможно ли использование аналогичных карт для контроля над работой групп людей или организационных подструктур? Каким образом необходимо модифицировать предложенную карту контроля, чтобы она стала более удобной для решения задач организационного (социального) ТМ?

Глава 6

СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

6.1. Два главных направления

ПОВЫШЕНИЯ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Уж сейчас и не помню, на каком из тренингов я впервые услышал (и с тех пор не устаю его повторять) следующий афоризм, сформулированный почти в стиле «Дао Дэ Цзин»: «Великая эффективность — делать правильные дела, малая эффективность — правильно делать дела». Афоризм этот, подчеркивающий приоритетность стратегических аспектов (целеполагания и планирования) в любом деле, и особенно в управлении временем — несомненно верен. Однако, как показывает практика, большая часть участников ТМ-тренингов заинтересована в первую очередь в повышении своей «малой эффективности», то есть в оптимизации своих повседневных умений и навыков.

ТМ-неофитам кажется, что достаточно изучить и отточить 2—3 способа повышения личной эффективности (так называемых техниклич-ной работы), и этого уже будет достаточно для повышения эффективности управления своим временем. В качестве такой панацеи, производящей впечатление простого и понятного способа экономии времени, могут выбираться самые различные технологии: скорочтение (или рациональное чтение), стенография, мнемотехники, «слепой» метод машинописи и др. Что интересно, такая погоня за наилучшим способом экономии времени часто затягивает, и люди хватаются за изучение одного метода, потом другого, потом третьего. Кажется, вот еще немного, и время станет послушным как пластилин, все дела начнут делаться легко и быстро. Но чаще происходит по-другому: изучение всех этих хитроумных способов экономии времени отнимает неоправданно много часов и дней, а «воз и ныне там» — запланированные жизненные цели так и не достигнуты.

254