Глава 4. Целеполагание, планирование, исполнение

облегчающая детализацию путей и способов ее достижения, то есть планирование. Хороший план всегда является своего рода «шпаргалкой» для принятия точных оперативных решений по изменению расходов времени в реальной жизнедеятельности.

Постановка «хорошей» цели — сложная задача еще и потому, что, находясь в настоящем, фактически необходимо предвосхитить и выстроить в своем сознании правдоподобное будущее. Целеполагание — это скорее искусство, чем наука, опирающаяся на строгие законы и алгоритмы. Можно предложить лишь самые общие рекомендации и «приемы» (изложенные в следующих разделах данной главы), которые помогут сделать процедуру целеполагания более осмысленной и глубокой.

Как вы считаете, чем (в контексте управления временем) «хорошая» С\ цель отличается от «плохой» цели? Попробуйте привести примеры «хо-L роших» и «плохих» целей из своей личной жизни или из практики деятельности вашей организации.

Дайте как минимум пять ответов на вопрос: каким образом «плохая» цель выступает в роли «вора времени»? Приведите примеры.

Древневосточные учителя дзэн-буддизма, жестко ориентированные на достижение важнейшей цели своей жизни — просветления, говорили: «Цель не должна быть целью». Как вы понимаете это парадоксальное утверждение?

4.2. Цели организации и цели личности

Понимание того, что целеполагание является ключевым фактором в построении эффективной индивидуальной системы ТМ (в рамках «индивидуального» или «ролевого» ТМ), обычно приходит очень быстро и не требует особых доказательств. Однако ситуация значительно усложняется, если говорить о целеполагании в контексте управления организацией. Дело в том, что главной проблемой создания корпоративной системы ТМ (в рамках «социального» ТМ) является согласование и соподчинение целей деятельности организации и жизненных целей отдельных сотрудников.

Наиболее обычной практикой «целевого инжиниринга» в современных организациях является декларирование организационных целей и директивное внедрение их в сознание работников (и в жизнедея-

4.2. Цели организации и цели личности

163

тельность организации) «сверху». Организационные цели в подобных организациях часто подкреплены системой мотивации, жестко «программирующей» сотрудников на ихдостижение. Личные цели сотрудников при этом игнорируются.

Часто приходится наблюдать и другую (на мой взгляд — худшую из всех возможных) ситуацию, когда цели организации «засекречены», то есть они известны только узкому кругу топ-менеджеров, но остаются полной загадкой для рядовых сотрудников. Отсутствие четкого и ясного «главного направления» обычно приводит к тому, что организацию начинает лихорадить от разного рода проблем: с дисциплиной, мотивацией труда, производительностью, конфликтами и т. п. Организация в целом становится плохо управляемой, ее деятельность имеет низкую эффективность (в том числе и во временном аспекте).

И очень редко можно столкнуться с ситуацией, когда организационные цели являются прямым «продолжением» (частью) жизненных целей личности. Обычно такая ситуация может возникнуть на самых ранних этапах жизненного цикла организации (см. раздел 1.6), если она создается небольшой группой энтузиастов, воплощающих в жизнь собственные идеи. Но рост численности сотрудников и закономерное развитие организации обычно ведет к отчуждению «своих» внут-риличностных организационных целей, к превращению их в «чужие», продиктованные извне.

Система целей организации является сложной, включающей в себя множество компонентов: миссию фирмы, видение, элементы стратегии, корпоративные цели, функциональные цели и, наконец, индивидуальные цели сотрудников.

Оптимальное соотношение этих компонентов можно представить в виде своеобразной «экологической» метафоры:

Миссия фирмы, видение, элементы стратегии

Корпоративные цели

(Цели фирмы как целого; цели по отношению

к внешней среде; стратегические долгосрочные планы)

Функциональные цели

(Цели подразделений; цели по отношению кдругим подразделениям и по отношению к организации как к целому; развертка стратегических целей в оперативное планирование)

Индивидуальные цели сотрудников

164