1.3 Документы, регламентирующие процесс бюджетирования.
Бюджетирование в организации должны быть построено по определенным правилам. Должны быть созданы документы, которые бы, во-первых, фиксировали все достигнутые результаты, а во-вторых, описывали бы шаги (процедуры) их достижения. Формирование таких документов необходимо по следующим причинам:
- они служат основанием для совершения и контроля за совершением регулярно повторяющихся действий на различных этапах бюджетирования, и могут предписывать совершение однократных действий при наступлении определенных событий или возникновении обстоятельств;
- они содержат информацию о необходимых действиях и их результатах в форме, которая позволяет определять последовательность действий и результатов и согласовать их между собой, назначать и изменять исполнителей и т.д.
Существует два типа регламентных документов [5]:
- «Положение» - это документ, описывающий результаты определенного этапа бюджетного управления. Например, общее «Положение о бюджетировании» отражает основные понятия и общие положения бюджетного процесса, определяет структуру бюджетов и принципы организации, определяет консолидацию и контроль исполнения бюджетов, методологию бюджетного планирования, устанавливает нормативную документацию.
- «Регламент», в отличие от «Положении» - это документ, описывающий процедуры, котрые должны привести к достижению результата, зафиксированного в «Положении». Например, «Регламент бюджетирования» содержит указание на процедуры формирования общего бюджета организации, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и контроля его исполнения, устанавливает ответственность структурных подразделений.
1.4 Виды бюджетов организации.
«Бюджет предприятия – это план, составлены на следующий период, или факт отчетного периода в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов, или описывающий фактические потребности ресурсов, соответствующие реально полученным доходам.» [4]
Исходя из этого бюджетирование можно представить как процесс планирования деятельности организации в будущем, результаты этого процесса оформляются системой бюджетов. Как правило, бюджеты создаются в рамках оперативного планирования. Как отмечалось ранее, опираясь на стратегические цели организации, бюджеты должны решать задачи эффективного распределения ресурсов организации, а их разработка представлять перспективы деятельности организации в количественном виде.
Бюджеты составляются для организации в целом и для ее структурных подразделений. Основной (головной) бюджет – это сведенные в единый бюджет организации бюджеты структурных подразделений. В организации бюджеты подразделяются на финансовые и операционные. Распространено его американское название Master Budget.
В процессе разработки основного бюджета организации выделяются 2 составные части бюджетирования:
Подготовка операционного бюджета;
Подготовка финансового бюджета.
Операционный бюджет включает в себя:
бюджет продаж,
бюджет производства,
бюджет производственных запасов,
бюджет прямых расходов на материалы,
бюджет производственных косвенных расходов,
бюджет прямых расходов на оплату труда,
бюджет коммерческих расходов,
бюджет управленческих расходов,
бюджет доходов и расходов.
Путем обобщения данных операционных бюджетов составляются финансовые бюджеты. Они состоят из:
инвестиционного бюджета
бюджета движения денежных средств
бюджетного баланса.
Логическая последовательность формирования основного бюджета представлена на Рисунке 1.
Рисунок 1. . Блок-схема формирования основного бюджета.[4]
Перед началом составления бюджетов необходимо знать, что:
бюджеты могут быть недостижимы, ели недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели;
бюджеты могут быть неприемлемы, если невыгодны условия достижимости целей организации;
при составлении бюджетов разрабатываемы документы должны по форме и структуре быть приближены к документам бухгалтерской отчетности.
Рассмотрим подробнее перечисленные бюджеты.
Бюджет продаж является первым бюджетом, составляемым в процессе бюджетирования.
«Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.» [2] Информация для составления данного бюджета предоставляется, как правило, отделом маркетинга. Он непрерывно анализирует рынок и фиксирует происходящие в нем изменения, анализирует портфель продукции и т.д. Обычно в текущем периоде организация уже выпускает несколько видов продукции. Ориентируясь на стратегический план организации, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и прогнозирует жизнеспособность объемы продаж каждого вида продукции.
«Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях) [2]. Данный бюджет должен опираться на бюджет продаж, также учитывать производственные мощности и необходимый объем запасов готовой продукции.
Одновременно с бюджетом производства составляется бюджет производственный запасов. Любая организация не застрахована от перебоев в поставках сырья и материалов. Бюджет производственных запасов имеет стоимостное выражение и количественно отражает неуверенность организации в точности и своевременности запланированных поставок материалов и сырья.
«Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.» [2] При его составлении учитывают:
разделение затрат на прямые и косвенные
затраты на сырье и материалы, которые идут на изготовление конечного продукта – это прямые затраты на сырье и материалы
основой для составления бюджета прямых затрат на материалы являются бюджеты продаж и производства
составление бюджета прямых затрат на материалы происходит исходя их графика и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.
«Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов организации на оплату труда основного производственного персонала.» [2]
Данный бюджет составляется с учетом бюджета производства, производительности труда, ставок оплаты труда, принятых в организации. Так же в бюджете выделяют 2 составляющие: фиксированную часть оплаты труда и сдельную.
«Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.» Производственные накладные затраты делятся на постоянные и переменные.
«Бюджет управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.»[2] К ним относятся расходы на содержание отдела кадров, расходы на отопление и освещение непроизводственных помещений, оплата услуг связи, налоговые платежи и т.д. Большая часть управленческих расходов является постоянной.
После того, как составлены указанные операционные бюджеты, приступают к формированию основного финансового бюджета. Он начинается с составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.
«Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности.» [2]. Данный прогнозный отчет необходим, чтобы заранее знать примерный налог на прибыль, который необходимо заплатить, и учесть данный отток денежных средств при формировании прогнозного отчета и движении денежных средств.
Затем составляется бюджет о движении денежных средств.
«Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег». [2]. Поступающие денежные средства классифицируются по источнику поступления, а расходующиеся – по направлению использования. Менеджеры организации устанавливают минимальный остаток денежных средств, прогнозируемое сальдо на конец каждого периода сравнивается с этой минимальной величиной. Делается вывод об образовании неизрасходованного излишка денег, либо о недостатке денежных средств.
Заключительным этапом процесса бюджетирования является составление прогнозного баланса.
«Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.» [2]. Данный баланс позволяет выполнить расчет некоторых финансовых показателей, вскрыть отдельные финансовые проблемы, например снижение ликвидности. К тому же, по прогнозному балансу можно судить о верности составления всех предыдущих бюджетов. Если они составлены правильно, то актив прогнозного баланса должен сойтись с пассивом.