1.2. Сущность и методология управления качеством таможенной деятельности

Качество продукции и услуг приобретает все большее значение в мировых торговых отношениях и становится особой заботой и производителя, и потреби­теля. В связи с этим смысл управления предприятиями, организациями и учреж­дениями приобретает явно выраженную направленность на обеспечение качества результатов труда - продукции и услуг, а механизм управления организациями становится практически механизмом управления качеством. В этих условиях сертифицированная система управления качеством является визитной карточкой организации.

Проблемам управления качеством результатов труда посвящены труды ряда зарубежных и отечественных ученых - Э. Деминга, К. Исикавы, Д. Харингтона, А. Фейгенбаума, А.В. Гличева и др.

Качество продукции и услуг понимается как соответствие их требованиям потребителя и заказчика, а также международным и национальным стандартам по безопасности, охране здоровья населения и защите природной окружающей среды.

Процессы обеспечения качества результатов труда являются составными коммуникативными элементами систем управления, приводящими деятель­ность всех структурных элементов организации к единой цели - удовлетво­рению требований потребителя или заказчика результатов труда. Ведущий за­мысел системы управления качеством заключается в управлении процессами и мобилизации усилий персонала на их систематическое совершенствование. Главной целью управления провозглашается производство качественной про­дукции или услуг.

щи

Качество не может быть гарантировано только путем контроля готового ре­зультата труда. Оно должно обеспечиваться уже в процессе изучения требований рынка или непосредственного потребителя, на стадии создания проектов, при выборе поставщиков, при технологической подготовке, т. е. при комплексном подходе по всем стадиям жизненного цикла продукции или услуги. Ориентир на удовлетворение требований потребителя (заказчика) стал основным руководя­щим принципом при создании и производстве продукции и услуг.

Удовлетворенность потребителя приобретаемыми продукцией и услугами мо­жет быть достигнута только при наличии гармонии во взаимосвязи ответствен­ности и мотивации персонала организации-изготовителя, наличии материальных ресурсов надлежащего качества, функционировании систематической учебы персонала и работающем механизме внутренней проверки действенности систе­мы управления. Ожидания потребителя, как правило, всегда выше предложений сферы обслуживания. Для удовлетворения требований потребителя организации должны постоянно отслеживать их изменение и в соответствии с этим улучшать качество результатов своего труда.

Разница между ожиданиями и предложениями составляет дефицит качества. Присутствует постоянное стремление к сокращению дефицита качества. Если организации удается превысить ожидания потребителя, то на какое-то время со­здается возможность реализации результатов труда высшего качества.

В несколько измененном виде принцип приоритета потребителя в передовых странах (Япония, Швеция) распространяется и на внутренние структуры фирм вплоть до конкретного исполнителя. Его реализация повышает стабильность ка­чества, позволяет перейти на самоконтроль и сокращает численность контроли­рующего аппарата.

Системы управления, построенные на философии управления качеством ре­зультатов труда, это совокупность целенаправленных механизмов воздействия на деятельность органов, служб, коллективов и отдельных работников с целью до­стижения запланированного уровня качества посредством регулирования функ­ций и поведения персонала основе принципов и методов обеспечения качества.

Процессы обеспечения качества результатов труда предполагают комплекс­ный подход к их реализации по всем направлениям деятельности, уровням и функциям управления и элементам производства результата труда. Каждый со­трудник организации должен чувствовать ответственность за достижение целей в области качества и выполнение требований к качеству, предъявляемых к ре­зультатам труда.

Управление по критерию качества результатов труда предусматривает, как и в любом другом случае, системный подход. Преимущество системного подхода заключается во взаимной согласованной деятельности всех участников процесса для достижения поставленной цели. От вложений средств до получения резуль­татов наблюдается огромное количество взаимосвязанных процессов. Необходи­мо все работы рассматривать как совокупность единого процесса. Организаторы должны обладать так называемым процессным видением и представлять систем­ную процессную динамику деятельности.

Системы управления, как правило, сложны, а возможности руководства не безграничны, поэтому часто возникает желание решать проблему по частям, т. е. методом локальной оптимизации. Это крайне нежелательное явление, так как оно приводит к потере единства цели, снижает эффективность системы управления и может привести к ее фактическому распаду.

Как инструмент преодоления различного вида трудностей при системном подходе выступает сотрудничество. Оно дает ответы на многие вопросы. Реальной формой проявления организованного сотрудничества являются семинары персо­нала по проблемам качества и эффективности, организуемые непосредственно на рабочих местах. Они реально нацеливают каждого на конечный результат, обе­спечивая баланс сотрудничества (командной работы) и конкуренции (соревновательности), определенный уровень неудовлетворенности и веру в то, что можно работать лучше.

Реальное оформление цели системы управления качеством должно быть вы­полнено в виде политики организации в области внешних по отношению к ней и внутренних контактов и ее открытого заявления (декларации).

Любые производственные процессы вариабельны. Вариация на выходе про­цесса определяется вариабельностью элементов производства: средств труда (оборудование, оснастка, средства измерений и контроля), предметов труда (мате­риалы, комплектующие, производственная информация), технологии процессов (организация, методы, производственная среда) и работающего персонала (ква­лификация, уровень воспитания). Изменчивость - это источник неопределенно­сти, несоответствий и потерь. И, наоборот, чем меньше отклонений, тем больше определенность результата и меньше потери.

Вариабельность характеризуется распределением результатов измерений. Э. Деминг разделяет все причины вариаций на особые и общие [21]. Особые при­чины - это те, которые не являются частью системы и происходят по вине кон­кретных исполнителей. Общие же причины вариаций являются частью системы. Общие причины вариабельности приводят, как правило, к предсказуемым резуль­татам, а особые причины - к непредсказуемым. Задача организаторов - устране­ние любых причин вариации, уменьшение вариабельности всех составных частей процесса и обеспечение высокой степени воспроизводимости результатов.

Для контроля за ходом процесса и выявления характеристик его вариабельно­сти используются правило «шести сигм» и контрольная карта Шухарта. Шухарт установил, что неэффективно пытаться повлиять на отдельные причины откло­нений результата от установленных требований в условно стабильном процес­се. Если измеренные точки процесса выходят за пределы шести среднеквадрати- ческих отклонений, то такой процесс считается нестабильным. По результатам, выходящим за пределы указанного диапазона отклонений, необходимо выяснять особые причины отклонений.

С учетом идеологии вариабельности с использованием матрицы Бостонской консультативной группы составлена классификация процессов (табл. 1), позво­ляющая определять стратегию обеспечения качества результатов труда от хаоса через устранение особых причин вариации в зону «на границе хаоса», далее - в «предельное состояние» и через систематическое применение контрольных карт - к идеальному состоянию.

Таблица 1

Классификация процессов

Характеристика эффективности	Контролируемые процессы	Неконтролируемые процессы
Эффективный	Идеальное состояние	На границе хаоса
Неэффективный	Предельное состояние	Хаос

С учетом статистического распределения результатов труда Тагути [23] пред­ложен метод статистического регулирования качества продукции на основе функ­ции потерь. Чем ближе к среднестатистическому значению параметр результата труда, тем меньше потерь и наоборот. Анализ функции потерь по элементам тех­нологических процессов позволяет целенаправленно управлять обеспечением ка­чества результатов.

Качество результатов труда определяется состоянием всех элементов произ­водства - кадрового потенциала, предметов труда, средств труда и рабочей доку­ментации. Система управления качеством должна предусматривать обеспечение стабильности каждого из этих элементов.

Э. Деминг сформулировал 14 принципов к программе действий руководителя, направленной на повышение качества результатов труда. Сущность этих принци­пов заключается в следующем:

- постоянство целей. Цель, политика и механизм их реализации, перспектив­ное видение процесса все вместе должны быть направлены на достижение еди­ной цели улучшение продукции и услуг;

- новая философия. Мы находимся в новой экономической эре. Управление должно быть направлено на улучшение результатов деятельности. Мы не можем терпеть работы «на-глазок»; людей, которые не знают в чем заключается их рабо­та и боятся спросить; устаревших методов обучения; неадекватного и неэффек­тивного руководства; менеджеров-временщиков и т. п.;

- отказ от массового контроля. Стандартно выполняемая 100%-ная провер­ка для улучшения качества равносильна планированию дефектов и признанию того, что воспроизводимость процесса не соответствует требованиям допуска. Качество создается не в результате проверки, а благодаря улучшению производ­ственного процесса. Исключите потребности в массовой инспекции как способа повышения качества; требуйте от поставщиков и изготовителей предоставления контрольных карт; опора на концепцию Тагути чем дальше от номинала, тем больше потерь; уменьшайте вариацию; полагайтесь на статистическое подтверж­дение качества в ходе производства, а не в конце его чем раньше установлена ошибка, тем дешевле обойдется ее устранение;

- отказ от практики закупки материалов и комплектующих только по низ­ким ценам. Цена ничего не значит, если нет показателей качества покупаемого товара. Политика, ориентированная на закупки по низким ценам, без оглядки на качество, может привести к банкротству. Отдел снабжения должен переме­стить центр внимания на оценку стабильности качества продукции поставщиков и достижение самых низких суммарных затрат с учетом использования закупаемых материалов. Уменьшение числа поставщиков одного продукта;

- постоянное и непрерывное совершенствование системы производства и об­служивания; учитывать четыре направления постоянного улучшения: инновация продукта, инновация процессов, улучшение сущности продукта, улучшение сущности процессов;

- введение обучения на рабочих местах; подготовка и переподготовка кадров, дающая работнику необходимые знания для применения статистических методов в своей работе. Менеджмент должен устранять проблемы, которые мешают про­изводственным рабочим получать удовлетворение от работы;

- учреждение «лидерства». Работа менеджмента это не надзор, а лидерство. Менеджмент должен работать с источником улучшений целями, намерениями в области повышения качества продукции и услуг, их превращением в свойства ре­зультатов труда;

- устранение страха. Страх чреват непредсказуемыми и вредными послед­ствиями: неиспользование возможностей, приобретенных в процессе учебы; по­вторение предыдущих ошибок; искажение действительности; выдуманные циф­ры отчетности; появление вымышленных документов; боязнь задать вопрос и выразить идею. Работники должны чувствовать, что могут совершенно свободно сообщить о любом факторе, отрицательно влияющем на качество;

- разрушение барьеров между отделами и службами. Люди, работающие в различных подразделениях, должны совместно изучать проблемы, связанные с получением запланированных результатов. У каждого подразделения есть свой поставщик и потребитель результата труда в организации. Совместная работа над устранением внутренних проблем позволяет получить запланированный ито­говый результат;

- отказ от пустых лозунгов и призывов. Призывы и плакаты вызывают горечь и разочарование. Они показывают производственному рабочему, что менеджмент не видит барьеров, которые мешают рабочим гордиться своим мастерством;

- устранение произвольных количественных норм и заданий. Норма это бастион на пути повышения качества и производительности. Главное задание в целом по процессу, а не произвольные задания по его частям. Использование статистических методов в ходе производства. Ориентир на принцип, что плохое качество просто неприемлемо;

- устранение препятствий, которые мешают работникам гордиться своим ма­стерством. Воспитание внутренней мотивации к обеспечению качества;

- поощрение стремления к образованию. Организации нужны не просто хо­рошие люди, им необходимы работники, которые улучшаются благодаря образо­ванию;

- деятельность высшего руководства на благо преобразований. Менеджмент, обладающий властью, должен понять содержание перечисленных выше пунктов, проводить в жизнь новую философию и вести борьбу за реализацию каждого требования.

В подходе Э. Деминга к управлению производством по критерию качества присутствуют три аспекта, создающих основу для его эффективного освоения. Это так называемый треугольник Джойнера: одержимость качеством - научный подход - все - одна команда (рис. 2).

Рис 2. Треугольник Джойнера

Этим подчеркивается, что, во-первых, персонал (и прежде всего руководящий состав) должен иметь непреодолимое желание добиваться высокого качества ре­зультатов деятельности, так как только тогда можно получить ожидаемые резуль­таты. Безразличное отношение к проблеме качества губит все начинания в этой области.

Во-вторых, научный подход к решению возникающих больших или малых проблем. Это означает, что решение любой проблемы с обеспечением качества результатов должно быть построено на фактах. Методология поиска новых ре­шений должна опираться не на спонтанные решения, а на систему накопленных знаний в соответствующей области деятельности. Использование научного под­хода обязывает изучать запросы потребителя, знать уровень их удовлетворения и разрабатывать реальные планы улучшения качества.

Третий аспект подхода Э. Деминга предполагает единомыслие персонала, занятого производством продукции и оказанием услуг. Должны быть найдены методы, которые бы заставили работать весь персонал организации как единую команду. Только единая команда может обеспечить достижение желаемых резуль­татов. Для этого изыскиваются способы вовлечения в решение проблем всего персонала организации.

Основным методическим элементом системы управления качеством, обеспе­чивающим стабильность качества труда и систематическое его улучшение, явля­ется цикл управления качеством (рис. 3).

Обозначения:(1- средства труда; 2 - предметы труда; 3 - персонал; 4 - документа­ция; 5 - входной контроль; 6 - пооперационный контроль; 7 - окончательный контроль; 8 - претензии; 9 - регистрация претензий; 10 - анализ причин отклонений; 11 - разработ­ка корректирующих и предупреждающих действий; 12 - освоение (внедрение) корректи­рующих и предупреждающих действий; Т - технологический процесс; П - потребитель.

Рис. 3. Цикл управления качеством

Цикл предполагает рассмотрение законченной технологической операции, производственной функции или этапа работы на любом уровне управления - от конкретного исполнителя (инспектора, рабочего, служащего) до руководителя коллектива (начальника отдела, начальника таможни и др.).

Глубокий анализ и проработка всех элементов цикла управления качеством по всем этапам производства и технологическим операциям позволяет создать требуемый механизм обеспечения стабильности качества результатов труда. При этом главное внимание обращается на профилактическое предотвращение откло­нений от установленных требований к качеству результатов труда.

Цикл управления качеством предполагает включение в технологический про­цесс выполнения любой работы следующих элементов:

- входного контроля качества всех элементов производства: предметов тру­да (документов и содержащейся в них информации, материалов и т. п.), средств труда, нормативной и технологической документации, задействованного в работе

персонала;

- контроля качества труда в процессе выполнения работы;

- контроля качества выполненной работы;

- документального оформления возвратов и претензий потребителя резуль­татов труда к качеству выполненной работы;

- анализа причин возникающих отклонений и разработки корректирующих воздействий на элементы производства (средства труда, предметы труда, норма­тивную документацию и персонал).

Входной контроль качества предметов труда обеспечивается непосред­ственными исполнителями работы, руководителем исполнителя и специально организованными формами контроля качества результатов труда. Для исполни­теля и его руководителя входной контроль качества является служебной обязан­ностью и должен быть отражен в должностных инструкциях, а его техническое оснащение предусмотрено технологическим процессом. Что касается специально организованных форм входного контроля качества предметов труда, то их нали­чие, организационное построение и техническое оснащение зависят от характера предметов труда, масштабности и трудоемкости контрольных операций и, самое главное, от гарантированное™ недопущения на последующие этапы работы не­качественных результатов труда.

Контроль качества после завершения рассматриваемого этапа работы обе­спечивается непосредственными исполнителями работы, руководителем испол­нителя, потребителем результата труда и специально организованными формами контроля качества. Так же, как и в случае входного контроля, для исполнителя и его руководителя контроль качества выполненной работы является служебной обязанностью и должен быть отражен в должностных инструкциях, а его техни­ческое оснащение предусмотрено технологическим процессом. Специально ор­ганизованные формы контроля также зависят от характера предмета труда и не­обходимой степени гарантии качества. При контроле качества результатов труда организаторы деятельности должны определить требования к проверке, обеспе­чить ее необходимыми средствами и назначить при необходимости специально обученных сотрудников для ее проведения.

Предъявление претензий к исполнителю по итогам контроля качества резуль­татов труда имеет целью документальную регистрацию каждого случая откло­нений результатов труда от установленных требований и предъявления испол­нителю административных, экономических или социальных санкций, которые должны побудить исполнителя к выявлению причин отклонений, их устранению и предупреждению.

Разработка корректирующих воздействий на элементы производства являет­ся заключительным этапом цикла управления качеством. Этот этап предполагает глубокое выяснение причин низкого качества труда и комплексное воздействие на все элементы производства на всех уровнях управления по всем направлени­ям деятельности. При этом под элементами производства понимаются средства труда, предметы труда, нормативная документация и сам исполнитель, под уров­нями управления - ступень в схеме линейного руководства, а под направлениями деятельности - ее технические, экономические, правовые, социальные и органи­зационные аспекты. Причины низкого качества труда могут носить разнообраз­ный характер, в частности:

- отказы и неисправности таможенного оборудования, ТСТК и средств связи;

- несоответствия установленным требованиям документации и информации, предъявляемой участниками ВЭД;

- несоответствие таможенных процедур установленным требованиям;

- отсутствие утвержденных технологических схем и рабочих инструкций;

- отсутствие надлежащей подготовки персонала;

- несоответствие условий труда установленным требованиям.

Ответственность за разработку корректирующих действий и их реализацию должна быть определена нормативными документами.

Любой исполнитель, получив в том или ином виде замечание к качеству свое­го труда, обязан учесть его в своей дальнейшей работе. Эта обязанность долж­на быть отражена в должностной инструкции и доведена до сведения работника при приеме на работу. Однако чаще всего исправление недостатков зависит не от отдельного работника, а от всего коллектива и требует соответствующих затрат. Поэтому на практике существуют и постоянно совершенствуются различные ор­ганизационные формы выработки корректирующих воздействий: оперативные производственные совещания, программно-целевые группы, семинары по про­блемам качества и эффективности на рабочих местах и др.

Создавая систему управления качеством результатов труда в таможенном органе, все без исключения работники (от рабочего, инспектора до начальника таможенного органа) должны понимать цикл управления качеством и преду­сматривать в своей деятельности возможность реализации всех его элементов. При этом в соответствующих документах (технологических схемах, рабочих инструкциях, стандартах таможни и положениях) должны быть четко определены ответственность, полномочия и взаимодействие персонала, руководяще­го работой, выполняющего и проверяющего ее. Программа реализации цикла управления качеством для персонала может быть сформулирована в виде коротких заповедей:

- не создавать условий для появления дефектов;

- не передавать дефектный результат труда на следующую стадию;

- не принимать дефектную продукцию с предыдущей стадии;

- не изменять технологические режимы;

- не повторять ошибок.

Сознательное применение персоналом цикла управления качеством является одним из основных условий эффективности системы управления.

Естественно, что качество результата труда создается не только продуманной инструкцией. Огромное значение имеет постоянное стремление к повышению качества со стороны работников, непосредственно участвующих в рабочих про­цессах.

Действующая система международных стандартов ИСО серии 9000 «Систе­мы менеджмента качества» основана на восьми принципах менеджмента каче­ства. Эти принципы могут использоваться высшим руководством таможенных органов в качестве руководящих указаний по повышению эффективности дея­тельности подчиненных им организаций.

Принцип 1 «Ориентация на потребителя».

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны пони­мать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стре­миться превзойти их ожидания. Основные преимущества соблюдения этого принципа в таможенных органах заключаются в более высокой результативности использования ресурсов для выполнения плановых заданий заказчика, в качестве которого выступает государство, а также в более гибких контактах с участника­ми ВЭД, способствующих учету особенностей производства участника ВЭД при реализации процедур таможенного контроля.

Применение принципа ориентации на потребителя ведет, как правило, к изу­чению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей, обеспечению связи целей в области качества таможенных процедур с потребностями и ожиданиями потребителей; доведению потребностей и ожиданий потребителей до всех работ­ников таможенного органа; измерению удовлетворенности потребителей и при­нятию мер, исходя из полученных результатов.

Принцип 2 «Лидерство руководителей».

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности орга­низации. Они создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Применение принципа лидерства руководителей ведет, как правило, к:

- принятию во внимание потребностей всех заинтересованных сторон, вклю­чая потребителей, владельцев, работников, поставщиков, финансирующие орга­низации, местные сообщества и общество в целом;

- формированию четкого видения перспектив развития организации;

- созданию и поддержанию общих ценностей, беспристрастности и опреде­лению этики поведения на всех уровнях организации;

- созданию атмосферы доверия и работы без страха;

- обеспечению работников необходимыми ресурсами, подготовкой и свобо­дой действия в рамках ответственности;

- поощрению и признанию вклада работников.

Принцип 3 «Вовлечение работников».

Работники всех уровней составляют основу организации и их полное вовле­чение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Основные преимущества:

- возможность воспитания мотивированных, преданных организации и во­влеченных в процессы улучшения результатов труда кадров;

- создание условий для инновационного, творческого подхода к достижению целей организации;

- формирование ответственности работников за качество результатов своей деятельности.

Применение принципа вовлечения работников в процессы совершенствова­ния деятельности ведет, как правило, к:

- пониманию работниками важности своего вклада и роли в организации;

- выявлению работниками факторов, мешающих их деятельности;

- принятию работниками на себя ответственности за решение проблем;

- оцениванию работниками своей деятельности в сопоставлении с личными целями и задачами;

- активному поиску работниками возможностей для повышения своей ком­петентности, знаний и опыта;

- свободной передаче работниками своих знаний и своего опыта;

- открытому обсуждению работниками проблем и вопросов.

Принцип 4 «Процессный подход».

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соот­ветствующими ресурсами управляют как процессом.

Основные преимущества:

- снижение затрат и сокращение продолжительности производственных ци­клов за счет результативного использования ресурсов;

- более точные, непротиворечивые и прогнозируемые результаты;

- сфокусированное внимание на возможностях улучшения и расстановка их по приоритетам.

Применение принципа процессного подхода ведет, как правило, к:

- систематическому определению действий, необходимых для получения же­лаемого результата;

- установлению четкой ответственности за менеджмент основных видов дея­тельности;

- анализу и измерению возможностей основных видов деятельности;

- определению взаимодействий основных видов деятельности в рамках под­разделений организации и между ними.

Принцип 5 «Системный подход к менеджменту».

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как систе­мы способствует результативности и эффективности достижения организацией поставленных целей.

Основные преимущества:

- упорядочение процессов для достижения намеченной цели;

- способность акцентировать усилия на ключевых процессах;

- обеспечение уверенности заинтересованных сторон в согласованности, ре­зультативности и эффективности деятельности организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту ведет, как правило, к:

- структурированию системы для достижения целей организации наиболее результативным и эффективным образом;

- пониманию взаимозависимости процессов в системе взаимозависимостей между процессами системы;

- пониманию возможностей организации и определению необходимых ре­сурсов до начала осуществления действий;

- установлению целей и определению порядка выполнения конкретных дей­ствий в рамках системы;

- постоянному улучшению системы путем измерения и оценивания.

Принцип 6 «Постоянное улучшение».

Постоянное улучшение деятельности организации является источником ее успешного пребывания на рынке продукции и услуг.

Основные преимущества:

- повышение эффективности за счет совершенствования возможностей орга­низации;

- обеспечение достижения стратегических задачами организации.

Применение принципа постоянного улучшения ведет, как правило, к:

- развертыванию по всей организации согласованного подхода к постоянно­му улучшению ее деятельности;

- обучению работников средствам и методам постоянного улучшения;

- вовлечению каждого работника организации в процесс постоянного улуч­шения результатов деятельности;

- разработке целей для того, чтобы направлять и отслеживать улучшения;

- признанию личных достижений и поощрению за улучшения.

Принцип 7 «Принятие решений, основанных на фактах».

Результативные решения основываются, как правило, на анализе данных и достоверной информации.

Основные преимущества:

- реальность принимаемых решений;

- повышение уровня достоверности результатов анализа, прогнозирования и планирования деятельности.

Применение принципа принятия решений, основанного на фактах, ведет, как правило, к обеспечению уверенности в достоверности используемой информации.

Принцип 8 «Взаимовыгодные отношения с поставщиками».

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отно­шения повышают способность как тех, так и других к получению запланирован­ных результатов.

Основные преимущества:

- повышение способности к получению запланированных результатов;

- оптимизация затрат на результаты деятельности.

Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками ведет, как правило, к:

- установлению долгосрочных отношений с постоянными поставщиками;

- объединению знаний, опыта и ресурсов с партнерами;

- четкому и открытому обмену информацией.