5. Разработка альтернатив решений. Анализ внешней и внутренней среды. Метод матрицы swot.

Разработка альтернатив реш-й – их генерирование. Главная задача этапа – набрать max-ное кол-во вар-тов реш-й. В полной мере используется инф-я о ситуации ПР, рез-ты анализа и оценки сит-ции, рез-ты диагностики и прогноза разв-я сит-ции при различных альт-х вар-х возможного разв-я.

При разработке альт-вного реш-я необх-мо учитывать внешние и внутренние ф-ры, к-рые могут повлиять на ПР. Перед тем как проводить swot анализ необх-мо проанализир-ть внешн. и внутр. среду орг-ции. Анализу внутр. среды орг-ции подвергнуты: конкурентоспособность ближайшего окруж-я - персонал орг-ции, произв-во, финансы орг-ции, маркетинг, орг. куль-ра. Анализу внешн. среды подвергнуты: ф-ры макросреды орг-ции – полит-ская сис-ма (полит. стаб-ость, особ-ти законод-ства), соц. сис-ма (соц. и этические нормы), эконом-я (ур-нь жизни, капитал, поставщики и потреб-ли), ресурсная (раб. сила, природные рес-сы, инфраструктура, территориальное полож-е).

swot анализ – вид анализа, к-рый позволяет при принятии стратег. реш-я систематизировать ожидаемые угрозы и возможности при предполагаемом развитии сит-ции и предусмотреть, в какой степени орг-ции удается использ-ть ожидаемые возм-сти и избежать опасности.

Идея: прилож-е усилий д/превращения ее слабых сторон в сильные и угрозы в возможности; разв-е сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями. Внутри фирмы: сильные и слабые стороны. Вне фирмы: возможности и угрозы.

Этапы swot анализа 1) изуч-ся сильные стороны, конкурентные «+» как внутри фирмы так и за ее пределами. 2) изуч-ся слабые стороны фирмы (конкурентоспособности выпускаемых товаров), опред-ются слабости по изученным на 1-ом этапе конкурентным «+вам» фирмы. 3) изуч-ся факторы макросреды фирмы (полит-кие, эк-кие, ресурсные) с целью прогнозир-я стратег. и тактич. угроз фирме и своевременного предотвращ-я убытков. 4) изуч-ся стратег. и тактич. возможности фирмы (капитал, активы) необх-мые д/предотвращ-я угроз, уменьшения слабых и умножения сильных сторон фирмы. 5)согласуются силы с возможностями д/формир-я проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Методика построения матрицы SWOT:

1. Опр-ся сильные и слабые стороны организации с т.зр. достижения целей и реализации стратегии.

2. Выявляются возможности и угрозы в привязке к данной цели и реализации стратегии (возможности – обеспеченные внутренними ресурсами организации варианты ее перспективного развития; угрозы – явные и неявные, сущ-ие и потенциальные факторы внешней среды, способные оказать негативное воздействие на реализацию возможностей).

3. Устанавливаются связи м/д 1 и 2, строится матрица.

6. Этап принятия управленческого решения. Стратегии принятия решений. Многокритериальный выбор и оценочные системы.

8. Отбор вариантов решения - Оставшиеся варианты ранжируют в порядке убывания предпочтительности. Проводится сравнение вариантов по заранее разработанным критериям. ИТОГ: набор реальных вариантов решения. Требования: отсутствие дублирования, полный набор с т. зр. охвата всех сторон проблемы, неизбыточный набор.

9. Разработка сценариев развития ситуации с учетом отобранных вариантов. Технологии ситуационного анализа; сценарный метод; экспертные оценки.

10. Экспертная оценка основных вариантов. Оцениваются 2,3 варианта, отобранные по сценариям на 9 этапе. Для оценки используются оценочные системы. Дается оценка с т. зр. реалистичности, степени достижения поставл-х целей. Проводится ранжирование вариантов. Рекомендуется оптим. вариант.

Особенность применения: только индивидуальные экспертные оценки (метод Дельфи).

11. Коллективная экспертная оценка варианта решения. Орган-ся коллективная экспертиза. Требования:

- анонимность - обратная связь – многотуровость - нивелирование (сглаживание) негативных эффектов (Конформизм – приспособленчество; конъюнктурность – зависимость мнения эксперта от сложившегося расклада сил).

Оценивается степень согласованности мнений экспертов с помощью К конкордации (согласия): 0 – нет согласия, 1 - 100 % согласие (плохо, значит сыграли роль негативные эффекты).

Требования к составу коллектива комиссии: компетентные специалисты в данной области, опыт работы в качестве эксперта, способности эффективно взаимодействовать с другими экспертами. ИТОГ: выработка конечного варианта решения.

12. Принятие решения ЛПР-ЛПР учитывает доп. инф-ю. На принятие решения влияют личностные характеристики ЛПР. ЛПР может принять решение единолично или коллегиально. При коллективном принятии решения: методика открытого обсуждения; обмен доп. инф-й; согласование противоп-х точек зрения; поиск компромисса. ИТОГ: принятое решение документально оформляется, утверждается.

При разработке решений важно правильно определить критерии оценки вариантов: факторы, показатели, параметры. Строится дерево критериев. Корень – обобщающий интегральный критерий (например, качество товара), а ветви – частные критерии (параметры качества).

Набор критериев должен обладать свойствами: Полнота (исчерпывающий набор), Действенность (операционность), Разложимость (оптим. кол-во: 7 частных критериев). Неизбыточность (критерии не должны быть однотипные, не должны дублировать друг друга). Min размерность (не допускать излишней раздробленности критерия).

Типовые случаи многокритериального выбора:«Стоимость-эффективность»,«Затраты-прибыль».

«Стоимость-эффективность» ЛПР проводит доп. анализ проектов решений и постепенно отбрасывает неконкур-е варианты, имеющие большую стоимость, но меньшую эффективность. Оставшиеся варианты образуют множество Парето (меньшая стоимость, большая эффект-ть). Далее проводится анализ среди этих вариантов с учетом доп. критериев (степень риска, желаемая прибыль и т.д.).

«Затраты-прибыль» ЛПР учитывает все виды затрат и все возможные виды прибыли, в том числе неэкономического характера (имидж, связи). Соблюдается требование: определить такие виды прибыли, которые возможно суммировать для оценки вариантов. Для неэконом. видов прибыли применяются уловные коэффициенты, баллы. Отношение П к З должно стремится к max.

Оценочная система при многокритериальном выборе включает в себя элементы: перечень критериев (набор), оценка сравнительной важности критериев (присвоить веса, ранги), шкала оценки, принципы выбора.

Различают критерии: Общие (самая главная орг. цель); Специфические (этапы достижения цели).

Используются критерии неэконом. природы: технические возможности, экологическая безопасность (рейтинги), степень риска и т.д.

Важно проранжировать критерии. Формируется обобщающий интегральный критерий.

В случаях неоднозначного выбора ЛПР руководствуется правилами: альтернативный вариант; метод лексико-графического упорядочения; Правило свертки (Оценка идет от частных критериев к общему); Принцип обобщенных линейных критериев (сопоставляются критерии по весам, частные критерии сводят к единому однородному критерию и присваивают ему макс или мин вес).

Шкалы измерений: колич-е и качест-е. Вербально-числовая шкала Харрингтона сочетает их (оч низкий 0,0-0,2; низк 0,2-0,37; сред 0,37-0,64; высок 0,64-0,8, оч высок 0,8-1,0).