Принципы, составляющие основу обучающейся организации.

• Совершенствование личного мастерства(инициатива и внутренняя потребность в знаниях)

• Создание общего видения (для наибольшего успеха в достижении общих целей нужно ясно представлять желаемое будущее организации, которое должно быть известно и разделяться всеми. Порождает личную заинтересованность)

• Групповое обучение (навык - групповое взаимодействие. Результат – синергетический эффект)

• Выявление преобладающих ментальных моделей (порой не осознаваемые, неявные и невыраженные представления, убеждения, верования, присущие людям. Они могут мешать обучаться. Для внедрения изменений)

• Системное мышление (глубокое и всестороннее понимание причинно-следственных связей и отношений между явлениями окружающего мира)

Обучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность, так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся условиям и требованиям рынка. Часто необходимо даже опережающее обучение. При этом обучаться должна вся организация – от дирекции до самых низовых работников, в условиях постоянного прогнозирования будущих условий.

Важность именно группового обучения в организации состоит в том, что вложения в человеческий капитал могут быть легко потеряны в случае увольнения работников, если знания имеют характер индивидуального достояния, а не группового. Это определяет важность предотвращения текучки кадров, а значит, требует эффективного и профессионального управления.

28. Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала невозможно, а именно:

внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

1. разработка качественных требований к персоналу;

2. определение количественной и качественной потребности в персонале;

3. расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

4. выбор путей покрытия потребности в персонале;

5. деловая оценка персонала;

6. анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

29. При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике.

Факторы, влияющие на бюджетирование затрат на обучение персонала:

1. Затраты организации на обучение персонала зависят от способа определения потребности в обучении. В настоящее время большинство организаций пользуются «заявочной» формой определения потребностей, собирая перед формированием бюджета на обучение заявки руководителей подразделений с пожеланиями относительно программ обучения для сотрудников. Затраты на данный вид определения потребности в обучении невелики, но при таком подходе возможно дублирование некоторых программ обучения и соответственно возрастают затраты, связанные с другими факторами (выбор метода обучения, число обучаемых работников).

2. Существует способ выявления потребности в обучении на основе разработки и внедрения моделей ключевых компетенций, позволяющий определить, чему не нужно и чему нужно учить, в каком объеме, на каком рабочем месте в данной конкретной организации. Разработка профиля компетенций позволяет в среднем и долгосрочном периодах значительно сократить переменные издержки за счет отсева программ, нерелевантных конкретным специалистам. Но сам по себе данный способ достаточно затратен, так как связан с диагностикой компетенций работников, что увеличивает бюджет оценки персонала.

Затраты на обучение зависят и от категории обучаемых. При этом выделяют профессиональную или должностную категорию и возрастную категорию.

Затраты на обучение одного рабочего в организации в среднем в 2 раза меньше, чем на обучение специалиста. Руководителей – еще выше. Оптимизация издержек в данном случае будет связана с определением приоритетов в обучении работников различных категорий в зависимости от тактических и стратегических планов организации.

Если рассмотреть выгодность инвестиций в обучение персонала по возрастной категории, то выясняется, что наиболее выгодны вложения в развитие персонала в возрасте от 20 до 30 лет, так как число работников данной возрастной группы наиболее тесно взаимосвязано с прибылью организации. При этом на их долю приходится максимальный объем обучения.

При малых объемах и нерегулярном обучении целесообразнее пользоваться услугами сторонних образовательных учреждений. При необходимости массового и регулярного обучения издержки на создание системы внутриорганизационного обучения, безусловно, окупятся, особенно в средне- и долгосрочной перспективе.

Выбор метода обучения персонала в большей степени, чем другие факторы, влияет на затраты организации на обучение. Инструктаж персонала недорог, его стоимость в основном определяется дополнительной оплатой услуг инструктора.

Затраты организации на обучение при использовании ученичества и наставничества (коучинг) связаны, с одной стороны, с выплатами дополнительной заработной платы наставнику, с другой - с понижением производительности его труда. для оптимизации этих затрат возможно привлечение ветеранов труда к системе подготовки кадров путем передачи и формализации знаний. При вовлечении в программы наставничества сокращаются издержки, связанные с нецелесообразным увольнением, перемещением или обучением опытных работников.

Затраты организации при использовании метода усложняющихся заданий сводятся в основном к издержкам из-за низкого качества продукции (услуг) в случае невозможности выполнения работником заданий на необходимом уровне.

С точки зрения затрат чрезвычайно эффективны лекции, поскольку один преподаватель работает с большой аудиторией и при фиксированных постоянных затратах переменные почти не увеличиваются.

С точки зрения затратности практические ситуации (кейсы) требуют от организации значительных средств на предварительную разработку материалов для проведения кейса. Как правило, их проводят сторонние преподаватели, имеющие профессиональную подготовку. Это сразу увеличивает затраты на обучение.

Как правило, затраты на подготовку в проектных группах невелики. С точки зрения затрат деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени.

Диапазон затрат на обучение персонала через тренинги достаточно велик: от значительных затрат на привлечение сторонних тренеров, услуги которых очень дороги, до минимального размера, когда организация в лице менеджера по персоналу или службы управления персоналом сама занимается обучением своих специалистов. В этом случае затраты сводятся к оплате расходных материалов на проведение тренинга.

В зависимости от места стажировки меняются и затраты, связанные с ней: от их практического отсутствия (в случае размещения головной организации в этом же городе) до очень крупных сумм (в случае зарубежной стажировки). Поэтому, применяя данный метод, во избежание ненужных трат необходимо четко определять категорию обучающегося персонала, программу и срок обучения, возможность контроля результатов обучения.

С точки зрения организации затраты на самостоятельное обучение будут зависеть от степени ее участия в процессе обучения работника, предоставления ему эффективных вспомогательных средств: аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Современное развитие компьютерных технологий позволяет не только снизить экономические затраты, но и сделать программированное обучение персонала практичным, надежным, вариативным. Отдельные исследователи отмечают, что при использовании программированного обучения время обучения сокращается на 30-50%, а запоминание материала увеличивается на 80%. С точки зрения затратности при применении данного метода, как правило, велики постоянные издержки, связанные с приобретением средств мультимедиа, программ обучения, однако использование этого метода может уменьшить переменные затраты на обучение персонала. В частности, дистанционное обучение позволяет значительно оптимизировать затраты финансовых и временных ресурсов на обучение персонала.

Обучение персонала предполагает использование не одного метода, а совокупности методов, что позволяет достичь максимальной эффективности обучения.

Срочность обучения напрямую влияет на размер затрат на поиск обучающей организации или проведение обучения персонала в организации.

Резюме - официальный документ, правила написания которого регламентированы руководством по делопроизводству.

1. Объем не больше 2 страниц А4, ключевая информация на 1ой странице.

2. Оформление

3. Правописание

4. Язык простой

5. Бумага белого цвета хорошего качества

6. Нестандартное резюме возможно только при творческих профессиях

7. Фотография примерно как в паспорте

8. Стиль: краткость, конкретность, целенаправленность, активность, точность и ясность изложения мысли, избирательность, честность, грамотность.

Структура:

1. Название

2. Указание всех интересующих вакансий

3. Имя, адрес, телефон, e-mail

4. Образование, курсы, опыт работы(в обратном порядке)

5. Отличия (медали, дипломы, доп. специальности, олимпиады и конкурсы)

6. Наличие публикаций, изобретения, собственные разработки

7. Дополнительные навыки (права, ПК – ОС, ПО, иностранные языки)

8. Дополнительная информация (если есть что-то, имеющее отношение к специальности)

9. Рекомендации

10. Дата, подпись

+ возможно, резюме на иностранном языке, если нужно.

33. Оценка затрат на процедуры аттестации

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

35. Ассессмент-центр или Центр оценки (от англ. assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях.

В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.

Сведение оценок экспертов в интегральные оценки по компетенциям происходит в ходе обсуждения. Это снижает субъективность и повышает качество прогнозов.

Задачи, решаемые с применением технологии Assessment Center:

• анализ кадрового (управленческого) потенциала организации;

• проведение конкурса на замещение вакантной должности;

• планирование карьеры и продвижение сотрудника;

• формирование группы резерва руководителей;

• сокращение персонала и обоснование изменений в кадровом составе;

• выявление работников, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом);

• выявление работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала;

• формирование программ обучения и развития персонала.

Состав процедур ассессмент-центров (АЦ) может варьироваться. Чаще всего АЦ состоит из трех основных блоков:

1. Деловые игры (моделирующие упражнения)

2. Интервью

3. Тесты и опросники

Преимущества Assessment Center:

• объективность процедуры оценки и высокая степень прогностичности результатов;

• возможность выявить особенности поведения и реальную степень владения навыками у каждого участника;

• надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от их должности, условий работы и мнения руководителей;

• возможность определить слабые и сильные стороны у каждого участника по измеряемым параметрам.

• Позволяет в короткий период 1-1,5 месяца решить многие вопросы управления персоналом компании, которые иногда не решаются годами

Недостатки:

• оцениваться может не более 30 человек за 1 раз

• сложная работа по подготовке

• привлечение группы экспертов

• затраты времени на отбор и подготовку представителей организации к роли набюдателей и обучение в соответствии с разработанной программой

Необходимо принять во внимание тот факт, что это – не дешевая, а дорогая и, нередко, очень дорогая процедура долгосрочной, технологичной оценки.

по результатам проведения более, чем 40 ассесмент-центров можно сказать, что личная эффективность каждого сотрудника, прошедшего подобную оценку возрастает в 3-9 раз. А данные инвестиции окупаются, как правило до 1 месяца работы подразделения.

Рассказать руководителям об Assessment-Center можно с помощью внешних экспертов, а подготовить и внедрить проект совместно с консультантами, что позволит существенно оптимизировать бюджет проекта.

36. Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.