Цели системы компенсации.

1. Привлечение персонала в организацию.

2. Сохранение сотрудников в организации.

3. Стимулирование производительного поведения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5. Административная эффективность и простота.

6. Соответствие требованиям законодательства.

У всех разные, зависят от стр. целей О. Управление – оптимальное соотношение. Разные периоды – разные цели.

Формы оплаты труда:

Сдельная форма оплаты труда. При ней размер заработка рабочему начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ по сдельным расценкам, которые рассчитываются исходя из тарифной ставки, соответствующей разряду данного вида работ, и установленной нормы выработки (времени). Сдельная форма оплаты труда в зависимости от способа учета выработки и применяемых видов дополнительного поощрения (премии, повышенные расценки) подразделяется на системы: прямую сдельную, косвенную сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, аккордную. В зависимости от того, как определяется заработок рабочего — по индивидуальным или групповым показателям работы, — каждая из этих систем может быть индивидуальной или коллективной (бригадной). Прямая сдельная: оплата труда повышается в прямой зависимости от количества выработанных изделий (работ) исходя из сдельных расценок с учетом необходимой квалификации «+»: мотивация личной выработки «-»: нет мотивации групповой выработки(бригады, участка), повышении качества и экономии Применяется в сочетании с премированием за нужные показатели. Косвенная: размер заработка рабочего в прямой зависимости от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков. Для оплаты вспомогательных рабочих, наладчиков-настройщиков, помощников.. Сдельно-премиальная: предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности (производительность, качество, экономия) Сдельно-прогрессивная: оплата выработанной продукции повышается за изделия сверх нормы согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценки Применяется на «узких» участках производства, а также там, где нужно стимулировать ускоренный выпуск продукции. Аккордная: форма, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения. Премируются за сокращение сроков. Повременная Простая: оплата труда производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества работ Повременно-премиальная: не только оплата отработанного времени, но и премия за качество.

37. Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

В основе классификации лежит анализ рабочих мест (должностные инструкции), в результате которого каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда.

Методы:

1. Ранжирование раб. мест

является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг.

Субъективность.

Отсутствие детальной дифференциации(расстояния не равны от одной до др.)

2. Создание системы разрядов

является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест.

Субъективность все равно сохраняется.

3. Система баллов

Определение ключевых факторов, характеризующих все раб. Места в организации.

Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения.

Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. В то же время для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого фактора или субфакторы.

Составляется матрица баллов.

Значительные затраты времени и спец. квалификация.

38. (продолжение) Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры компенсации, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Рынком труда для компании является, как правило, географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию.

В странах с развитой рыночной экономикой обзоры компенсации проводятся либо государственными органами (Министерством труда), либо частными компаниями, специализирующимися в этой области.

В том случае, когда подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, отдел человеческих ресурсов может провести свой собственный обзор. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить. При отборе организаций сотрудники отдела человеческих ресурсов должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать - национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразны), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т.д. Для того, чтобы результаты обзора были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории.

Следующий этап создания системы компенсации состоит в сравнении относительной ценности каждого рабочего места внутри организации с результатами обзора (информацией о рынке труда) и определении размера заработной платы для каждой должности.

Сравниваем сумму баллов, в которую оценили должность и величину з/п.

Наносим точки на график. Составляем формулу этих точек. Подставляем в формулу вместо Х – баллы. Y – з/п, которая нужна.

«-» математический подход не учитывает индивидуальные различия между людьми, занимающими одинаковые должности.

Механически применяя данный метод, организация может оказаться не в состоянии привлечь и удержать специалистов тех профессий, которые невысоко ею оцениваются (точка выше графика).

Названные выше трудности могут быть преодолены за счет объединения должностей в группы или разряды и установления вилок заработной платы, для каждого из них. При использовании метода разрядов такая группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов - системы баллов, рабочие места объединяются в разряды по сумме баллов, в которые они были оценены.

Затем на основе графика заработной платы организации определяется средняя точка или величина средней заработной платы для каждой категории. Вилка – определенный % от средней точки. Использование вилок делает возможной ситуацию, при которой работники низкого разряда будут иметь зарплату выше, чем работники более высокого разряда. Вилки позволяют персонализировать компенсацию.

39. Величина заработной платы изменяется вследствие трех причин:

1. иерархического перемещения работника (продвижения или понижения),

2. изменения общего уровня заработной платы в организации (непрерывное повышение номинальной – инфляция - и повышение производительности труда. При этом может опережать или отставать, но организация должна сохранить хотя бы покупательную способность з/п).

3.периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника.

Отражает, насколько успешно справляется со своими обязанностями. Принимает обычно форму ежегодной аттестации и собеседования с непосредственным руководителям по итогам работы за определенный период.

Нужно учитывать производительность сотрудников организации. Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его работа приносит прибыль, т.е. предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника (в неприбыльных организациях - прибыль заменяет бюджет).

То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов - его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).

Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т.п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности:

1. объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т.д.

2. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу.

Недостатки традиционной системы:

1. динамика рынка труда. Изменения в общем уровне заработной платы происходят неравномерно для различных категорий работников, что может привести к несоответствию размеров заработной платы, определяемой на основании традиционной системы внутри организации, и того, что предлагает рынок.

2. жесткости, "бюрократичности" и централизованности. Нет связи размеров вознаграждения отдельного работника с результатами деятельности всей организации.

Преодолеть эти недостатки помогает сочетание традиционной системы компенсации с "нетрадиционными"

40. В дополнение к з/п современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника).

К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты. При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать следующие факторы:

• национальное и местное законодательство. Задача: не нарушать, но минимизировать издержки

• рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем

• налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;

• культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например, массовыми прогулами в дни религиозных праздников, не объявленных нерабочими, и т.п.

Данная тенденция особенно усилилась в последние годы ввиду того, что государство почти во всех странах начинает отказываться от политики предоставления централизованных льгот всем без исключения членам общества. Другими словами, происходит перераспределение функций управления социальными льготами между государством и частным сектором.

Основные виды льгот: