43. Характеристика и возможности методов “анализа поведенческой компетентности” (“рабочие группы”)

В рабочие группы входят люди, которые обладают «экспертными» знаниями или опытом работы, — менеджеры или работники — и посредник, обычно, но не обязательно, сотрудник отдела персонала или внешний консультант. Рабочая группа начинается с анализа «центральных» аспектов компетентности в данной организации: какие качества должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем согласуются сферы рабочей компетентности — ключевые действия, которые выполняются работниками в рассматриваемой роли. Они определяются в терминах продуктов, то есть результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли. С этой целью можно использовать существующие определения ролей.

Используя сферы компетенций в качестве основы, члены группы приводят примеры эффективного поведения, то есть поведения, которое, по всей вероятности, создает желаемые результаты. Основной вопрос — это: «Что они делают и каким образом ведут себя, когда эффективно исполняют свою роль?» Ответы на этот вопрос будут высказываться в такой форме: «Человек в этой роли хорошо ее исполняет, когда он/она...». Примеры обсуждаемого типа поведения можно приводить отовсюду, откуда возможно. Ответы пишут на плакатах, висящих на стене. Далее группа, с помощью посредника, анализирует свои ответы и переводит их в ряд компетенций, которые определяются в терминах фактического поведения, указанного ранее. Слова, которые употребляла группа, используются максимально для того, чтобы они могли «владеть» результатом. Эти компетенции формируют основание для структуры общих или профиля специфических компетенций.

Например, одной из сфер компетенции роли директора по управлению персоналом может быть планирование человеческих ресурсов, определенное как:

Составление прогнозов потребностей в человеческих ресурсах и планов их приобретения, сохранения и эффективного использования, которые гарантируют, что потребности компании в человеческих ресурсах удовлетворены.

Аспекты компетенции в этой сфере можно выразить как: «Некто в этой роли будет хорошо ее исполнять, если он/она»:

• добивается участия в разработке стратегии коммерческой деятельности;

• вносит свой вклад в бизнес-планирование, придерживаясь стратегической точки зрения на перспективные вопросы, связанные с человеческими ресурсами, которые могут повлиять на стратегию коммерческой деятельности;

• налаживает связи с коллегами из высшего руководства, чтобы понимать вопросы планирования человеческих ресурсов, которые они ставят, и отвечать на них;

• предлагает практические способы совершенствования использования человеческих ресурсов.

Роль посредника в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей анализировать свои находки и, в целом, способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения.

43. Виды приверженности, методы и формы их развития, и их место в учр

Понятие приверженности играет важную роль в философии УЧР. Как показал Д. Гест, стратегии УЧР создаются, чтобы «повысить единство организации, приверженность работников, гибкость и качество работы».

Приверженность связана с преданностью и лояльностью. Согласно определению Р. Маудрея и др., приверженность состоит из трех компонентов: отождествления себя с целями и ценностями организации; желания быть частью организации и желания проявлять усилия от лица организации. Как указывал Салансик : «Приверженность — это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность». Здесь важны три черты поведения: заметность действий, степень неизменности результатов и степень осознанности, с которой человек предпринимает действия. Приверженность, согласно Салансику, можно усилить и направить «на поддержку организационных целей и интересов». Для этого подходят такие методы, как участие в принятии решений, касающихся деятельности организации. Д. Шульц, С. Шульц выделяют несколько видов приверженности организации:

1) эмоциональная - основана на самоидентификации работника с организацией принятии ценностей, установок и требование организации;

2) поведенческая приверженность основана на принципе выгоды работы в данной организации;  3) нормативная приверженность основана на чувстве долга, побуждающем оставаться на предприятии.

Мнения по поводу приверженности разделились. Одну группу — «от контроля к приверженности»— возглавлял Р. Уолтон, который рассматривал стратегию приверженности как более благодарный подход к управлению человеческими ресурсами, чем традиционная стратегия контроля. Другую группу — «японская/совершенная модель» — представляют такие авторы, как Р. Паскаль и А. Атос и Т. Петере и Р. Уотерман, которые обратились к японской модели и связывали достижение совершенства с порождением беззаветной приверженности работников своей организации.

От контроля к приверженности Р. Уолтон придавал приверженности большое значение. Его основная мысль состояла в том, что повышенные показатели труда организация получит в результате отказа от традиционного, ориентированного на контроль под-хода к управлению работниками, который опирается на установленный порядок, контроль и «эффективное применение рабочей силы». Он доказывал, что работники лучше всего — и наиболее творчески — реагируют не тогда, когда их строго контролирует руководство, на них возложена жестко определенная работа и к ним относятся как к неприятной необходимости, а, наоборот, когда на них возлагается более широкий круг обязанностей, поощряющих к сотрудничеству и способствующих получению удовлетворенности от работы. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРИВЕРЖЕННОСТИ

Во-первых, при разработке стратегии приверженности необходимо признать, что интересы организации и ее членов не обязательно совпадают. При определении ценностей важно не навязывать их работникам. Работники должны быть вовлечены в их разработку и обсуждать с руководством, каким образом их поддерживать. Это позволит избежать того, что К. Легге называла процессом «кооптации», когда руководство силой навязывает работникам собственный набор ценностей. Вовлечение работников имеет смысл, поскольку в этом случае они с большей вероятностью будут считать эти ценности своими и руководствоваться ими на практике.

Во-вторых, руководство не должно считать и объявлять ценным то, что подавляет гибкость, творческий подход и способность адаптироваться к изменениям. Стратегии должны быть определены широко, и следует делать оговорку, что они могут быть изменены при изменении обстоятельств.

В-третьих, не стоит слишком многого ждать от борьбы за повышение приверженности. Руководство может сократить текучесть кадров, усилить отождествление работников с организацией и повысить их преданность.

И наконец, в-четвертых, наивно верить, что борьба за «сердца и умы» сразу же изменит организационное поведение. Тем не менее организациям, несомненно, полезно сделать то, что они могут сделать в рамках описанных ниже подходов, так, чтобы повлиять на поведение и утвердить стоящие ценности. Подходы к созданию высокой приверженности организации описаны М. Биром и др. и Р. Уолтоном: • планирование карьеры и объявление способности обучаться и наличия приверженности высокоценными характеристиками работников на всех уровнях организации; • высокая гибкость в работе, отказ от потенциально жестких должностных инструкций; • сокращение иерархии и вызванных ею различий в статусе; • высокое доверие группам в том, что касается распространения информации (совещания групп), структурирования работы (работа в группе) и решения проблем (кружки качества). Вуд и М. Албанис добавили к этому списку: • преднамеренное моделирование работ руководством, чтобы обеспечить те виды работы, которые приносят максимум внутреннего удовлетворения; • политика неприменения принудительных временных увольнений или сокращений штата и гарантии постоянной занятости с возможностью использования временных работников, чтобы смягчить колебания в спросе на рабочую силу;

• новые формы систем аттестации и оплаты труда и, более конкретно, поощрительная выплата и участие в прибылях; • высокая вовлеченность работников в управление качеством.