Додаток м. 2 Портфель стратегій та стратегічний куб

Конкурентна боротьба за існуючі ринки має три аспекти (рис. М.2.1):

• Побудова взаємин з клієнтом.

• Побудова взаємин з конкурентом.

• Власний розвиток компанії.

Конкурентна боротьба за існуючі ринки

			Взаємини з клієнтами	Базові стратегії М. Портер, А.Томпсон
Компанія Продукти			Взаємини з конкурентами	Конкурентні стратегії Ф. Котлер
			Власний розвиток компанії	Стратегії зростання І. Ансофф

Рис. М.2.1. Три аспекти конкурентної боротьби

Докладний опис стратегій взаємин з клієнтами можна знайти в працях М. Портера, наприклад в [7-8], і А. Томпсона, наприклад в [9]. М. Портер запропонував три базові стратегії, число яких було розширене Томпсоном до п'яти (рис. М.2.2). З описом конкурентних стратегій можна ознайомитися в книгах Ф. Котлера, наприклад в [10]. Конкурентні стратегії описують можливу поведінку компанії по відношенню до конкурентів (див. рис. М.2.2). Нарешті, із стратегіями зростання можна ознайомитися в працях І. Ансоффа, наприклад в [11], і Ж. Ламбена, наприклад в [12-13]. І. Ансофф запропонував свого часу так звану матрицю Ансоффа, що описує можливі напрями зростання компанії. Можливі стратегії зростання також відбиті на рис. М.2.2.

Кожен з цих видів стратегій обгрунтований з використанням матричного інструментарію (див. дод. К.3). Стратегічний куб є формою узагальнення обгрунтованих стратегій у графічній формі.

КОНКУРЕНТНА БОРОТЬБА ЗА ІСНУЮЧІ РИНКИ
Взаємовідносини з клієнтами		Взаємовідносини з конкурентами		Власний розвиток компанії
Базові стратегії		Конкурентні стратегії		Стратегії зростання
Лідерство з витрат		Лідер		Внутрішнє зростання
Диференціація		Переслідувач		Диверсифікація
Оптимізація витрат		Той,що кидає виклик		Інтеграція
Фокусування на витратах		Мешканець ринкової ніші
Фокусування на диференціації

Рис. М.2.2. Складові трьох аспектів конкурентної боротьби

Для наочної ілюстрації того, як будується стратегічний куб, необхідно намалювати тривимірну ортогональну систему координат, на одній з осей якої розташуємо стратегії по відношенню до клієнтів, на іншій — стратегії по відношенню до конкурентів, а на третій — стратегії зростання (рис. М.2.3).

Виклик

Мешканець ринкової ніші

Інтеграція

Диверсифікація

Переслі-дувач

Внутрішнє зростання

Лідер

Лідерство за витратами

Диферен-ціація

Оптимізація витрат

Фокусу-вання на витратах

Фокусу-вання на диферен-ціації

Рис.М.2.3. Складові стратегічного куба

Таким чином, виходить тривимірна система, або стратегічний куб (рис. М.2.4).

Виклик

Мешканець ринкової ніші

Диверсифікація

Інтеграція

Переслі-дувач

Внутрішнє зростання

Лідер

Лідерство за витратами

Диферен-ціація

Оптимізація витрат

Фокусу-вання на витратах

Фокусу-вання на диферент-ціації

Рис.М.2.4. Стратегічний куб вибору стратегій підприємства

Теорія свідчить, що компанія, яка претендує на успіх, повинна зайняти один певний сегмент в побудованому стратегічному кубі, як показано на рис.М.2.5, або, в деяких випадках, два суміжні сегменти, але ніяк не декілька сегментів, що знаходяться на відстані один від одного. У цьому і полягає техніка стратегічного куба.

Виклик

Мешканець ринкової ніші

Диверсифікація

Інтеграція

Переслі-дувач

Внутрішнє зростання

Лідер

Лідерство за витратами

Диферен-ціація

Оптимізація витрат

Фокусу-вання на витратах

Фокусу-вання на диферент-ціації

Рис.М.2.5. Сегмент стратегічного куба підприємства

Після того, як стратегічний куб побудований, тобто створено портфель основних стратегій, необхідно знову повернутися до результатів стратегічного і конкурентного аналізу, у тому числі і до заповненої SWOT-матриці і викреслити з них дії, які не відповідають такому портфелю.

Приклад застосування методики побудови стратегічного куба

Серед стратегій розвитку ВАТ «ДБКК» слід обрати стратегію внутрішнього зростання, оскільки головною ідеєю даної стратегії є поліпшення характеристик свого продукту або вироблення нового, не змінюючи при цьому галузі. Конкретними типами стратегії внутрішнього зростання являються стратегія посилення позиції на ринку, стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту, стратегія розвитку продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку. Серед базових стратегій підприємству слід дотримуватись стратегію оптимальних витрат, яка дозволяє створювати винятково цінні для покупців товари, балансуючи між стратегіями низьких витрат і диференціації. Оскільки ВАТ «ДБКК» є лідером на ринку хлібобулочних виробів, то підприємству слід застосовувати одну з чотирьох стратегій конкурентної боротьби: інноваційної стратегії; стратегії закріплення; стратегію конфронтації; обрати головною метою – доставити занепокоєння конкуренту. Для наглядного зображення розробленого набору базових стратегій підприємства побудуємо стратегічний куб ВАТ «ДБКК» зображений на рис. М.2.6.

Виклик

Мешканець ринкової ніші

Диверсифікація

Інтеграція

Переслі-дувач

Внутрішнє зростання

Лідер

Лідерство за витратами

Диферен-ціація

Оптимізація витрат

Фокусу-вання на витратах

Фокусування на диференціації

Рис.М.2.6. Стратегічний куб ВАТ „ДБКК”