Оптимизация инновационной политики на предприятии

Инновационную политику можно представить в рамках трех основных элементов: постановка целей и задач инновационного развития; выработка эффективных методов и средств достиже­ния поставленных целей, а также подбор и организация кадров, способных решать поставленные инновационные задачи. В этой связи важно, чтобы стратегии инновационного развития, фор­мирующие основу инновационной политики на предприятии, соответствовали таким требованиям, как:

• подчиненность ведущей цели корпоративного развития;

• ориентация на экономический результат новых технологий;

• научная обоснованность, использование современного ме­тодологического аппарата;

• измеримость в конкретных показателях;

• реальность достижения планируемых параметров с учетом внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон;

• гибкость или возможность корректировки параметров под воздействием изменений факторов внешней или внутренней среды;

• согласованность достигнутых и планируемых целей, когда эффективное достижение первых обеспечивает реализацию предстоящих.

Последовательность формирования инновационной полити­ки на предприятии можно представить несколькими основными этапами.

1. Анализ состояния инновационных процессов в предшествую­щем периоде и выработка рекомендаций. Основной целью прове­дения такого анализа является изучение динамики, масштабов, форм и эффективности инновационного развития на пред­приятии в ретроспективе. Такой анализ позволяет выявить по­зитивные моменты и негативные тенденции, выработать реко­мендации по их учету при формировании направлений иннова­ционного развития.

3. Разработка конкурентоспособного инновационного поведения в предстоящем периоде, постановка целей и задач и их координация с корпоративными планами развития. На основе результатов SWOT-анализа состояния инновационных процессов на предприятии, его корпоративных ориентиров роста и развития осу­ществляется генерирование инновационных идей. Перспектив­ные новые и улучшающие технологии ранжируют на основе классификации инноваций, определяя их возможности в отно­шении экономического роста и конкурентоспособности пред­приятия. На этапе реализации эти параметры послужат основой для внутрихозяйственного анализа и контроля планируемых и достигнутых показателей экономического роста и развития.

4. Исследование инновационной активности в предшествую­щем периоде и оценка современного состояния инновационной ин­фраструктуры. Варианты новых и/или улучшающих технологий оценивают с позиции их эффективной реализации в инфра­структурных условиях предприятия. Для этого проводят анализ осуществленных НИОКР, сравнивают полученные результаты с поставленными целями и задачами. В рамках такого анализа по­лучают данные об экономических возможностях предприятия по разработке и реализации стратегии лидера, основанной на новых технологиях, или стратегии последователя, направленной на внедрение улучшающих продуктов.

5. Формирование инновационных стратегий, согласование их по срокам, ресурсам и исполнителям. Оно осуществляется с учетом альтернативных вариантов разработки и реализации инноваци­онных проектов в разные сроки, с использованием ресурсов из всевозможных источников, с привлечением различных специа­листов.

6. Определение экономической эффективности, отбор и фор­мирование портфеля инновационных проектов. Сформированные на предыдущем этапе варианты стратегий инновационного раз­вития представляют в форме инновационно-инвестиционных проектов или бизнес-планов. Наряду с количественными пока­зателями общей и внутрихозяйственной эффективности инно­вационные проекты можно ранжировать по качественным ха­рактеристикам, что позволит классифицировать разнохарактер­ные проекты и сформировать из них портфель инновационных разработок. При этом учитывают следующие основные призна­ки проектов: степень важности, сроки реализации, жизненный цикл инноваций, привлекаемые в инновационный проект ре­сурсы, уровень риска.

6. Оценка инновационного потенциала и обеспечение на корпо­ративном уровне эффективного оперативного управления стратегиями инновационного развития. На этом этапе проводится окон­чательный отбор стратегии инновационного развития, которая отвечает требованиям организационно-экономического обеспе­чения. Если по результатам оценки инновационного потенциала возможности эффективной инвестиционной поддержки оказы­ваются низкими, новую или улучшающую технологию можно включить в портфель инновационных проектов и реализовать разработки при более благоприятных условиях. Если по резуль­татам оценки инновационного потенциала возможности эффек­тивной инвестиционной поддержки оказываются высокими, предприятие приступает к реализации проекта. Достижение по­ставленных целей и задач организуется и контролируется на уровне корпоративных отношений.

7. Анализ и контроль поставленных и достигнутых стратеги­ческих целей инновационного развития, выявление отклонений. В процессе реализации стратегий инновационного развития обеспечивается не только их организационно-экономическая поддержка, но и своевременная корректировка при существен­ных изменениях конъюнктуры на рынке, выведении конкурен­тами продуктов-аналогов, появлении новых научных знаний, дестабилизации экономической обстановки на самом пред­приятии. Выявленные отклонения получают отражение в реали­зуемых стратегиях инновационного развития.

Для проведения активной инновационной политики, на­правленной на экономический рост и усиление конкурентоспо­собности предприятия на основе оценки эффективности новых технологий и улучшающих продуктов, необходима также даль­нейшая разработка соответствующего организационного обес­печения. Речь идет о том, что на практике нужно использовать инструментарий, позволяющий добиться отражения в корпора­тивной планово-экономической работе закономерных процес­сов генерирования, оценки, отбора и внедрения продуктовых и технологических нововведений. В этих целях требуется науч­но-методическая разработка вопросов определения объективно необходимых функций управления инновационными преобра­зованиями, оптимального распределения этих функций между руководителями, отделами, подразделениями, установления управленческих процедур, прав, обязанностей и ответственно­сти служб и должностных лиц в процессе разработки и реализа­ции стратегий инновационного развития. Тогда станет возможным исполнение таких функций управления инновационным развитием, как учет, анализ, контроль и регулирование тех орга­низационно-экономических параметров, от которых зависит эффективность новых и улучшающих технологий. Посредством распределения аналитических процедур, а также контроля сте­пени достижения поставленных целей и задач можно обеспечить наиболее полное использование возможностей экономического роста и конкурентоспособности на основе инноваций. В резуль­тате организационно-экономические подходы формирования эффективной инновационной политики на предприятии можно сгруппировать и представить в рамках следующих основных управленческих процессов:

• организация информационного обеспечения;

• распределение функций между структурными подразделе­ниями и должностными лицами на базе центров ответственности;

• установление новых функциональных обязанностей струк­турных подразделений по разработке и реализации стратегий инновационного развития;

• определение прав и ответственности руководителей и структурных подразделений в сфере внедрения новых и улуч­шающих технологий.

Решение задач информационного обеспечения тесно связа­но с формированием плана корпоративного развития, в составе которого целесообразно предусмотреть использование справочно-аналитической базы, отражающей достижения науки и тех­ники, потребительские и конкурентные тенденции на рынке и нормативно-правовые закономерности. Ведущим исполнителем по разработке корпоративного плана может стать, к примеру, группа стратегического развития, в задачи которой входит реше­ние следующих традиционных вопросов: сбор и анализ научно-технической и рыночной информации, обеспечение отделов и работников специализированными аналитическими материала­ми, оценка и выдача проектных материалов.

Следует подчеркнуть, что для эффективного информацион­ного обеспечения необходимо выполнение таких функций, как сбор и анализ нормативно-справочных баз данных и распреде­ление отобранных материалов между заинтересованными поль­зователями. Эти функции по своему содержанию достаточно аналогичны тем, которые традиционно выполняет группа стра­тегического развития. Для реализации инновационной полити ки на корпоративном уровне представляется целесообразным поручить указанной группе совместно с патентно-лицензион­ным отделом (если они имеются на предприятии) выполнение следующих работ:

• анализ источников патентной информации Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товар­ным знакам (Роспатента), Федерального института промышлен­ной собственности, Всероссийской патентно-технической биб­лиотеки, а также, по возможности и при необходимости, Евра­зийской патентной организации, Всемирной организации интеллектуальной собственности, Европейского патентного ве­домства, Всемирной базы патентных данных; распределение со­бранных данных по функциональным отделам (НИОКР, произ­водство, маркетинг), сбор замечаний от отделов по качеству ин­формации, а также обобщение, анализ и оценка предложений по использованию полученной информации;

• отслеживание информации о выставках, конференциях, семинарах, посвященных презентации прогрессивных техноло­гических разработок, изучение и определение возможностей внедрения передового опыта;

• установление взаимоотношений с научно-информацион­ными центрами, научно-исследовательскими организациями, вузами, венчурными фондами, бизнес-инкубаторами, технопар­ками, наукоградами по трансферу инновационных разработок;

• координация работы инженерных служб, производствен­ных подразделений, маркетинговых и сбытовых отделов в облас­ти генерирования инновационных идей;

• учет обработанной патентно-лицензионной и научно-тех­нической информации при определении стратегических ориен­тиров экономического роста и корпоративного развития пред­приятия.

Выполнив эту работу, группа стратегического развития смо­жет не только обеспечить соответствующие службы необходи­мой информацией инновационного характера, но и использо­вать полученные от специалистов оценки и предложения при формировании корпоративных планов. Для анализа эффектив­ности внедрения инновационных разработок в производствен­ный процесс целесообразным представляется также распределе­ние предприятием функций по осуществлению аналитических расчетов между соответствующими службами и отделами. Для этого можно использовать методические подходы, составляю­щие основу механизма экономической оценки и отбора иннова­ционных разработок. В качестве исходного блока распределения аналитических задач между функциональными отделами и службами можно рекомендовать оценку инновационного пове­дения (табл. 1).

Таблица 1

Функциональное распределение задач по оценке параметров эффективности стратегий инновационного развития

Подразделение НИОКР	Отдел маркетинга	Производст­венный отдел	Отдел финансов	Корпоративное руководство	Отдел кадров
Оценка инновационного поведения
Рост патентного порт­феля	Рост доли рынка	Рост товарного порт­феля	Рост лицензион­ных дохо­дов	Рост стоимости компании и ее акций	—
Оценка инновационной активности
Обеспеченность интел­лектуальной собственно­стью, НИР и ОКР имуще­ством	Освоение новой продукции	Внедрение новой тех­ники	Объем инновацион­ных инве­стиций	—	Составперсонала НИР и ОКР
Оценка инновационного процесса
Квалифика­ция научных кадров	Исполне­ние марке­тинговых прогнозов	Достижение производственного ресурсосбере­жения	Расход инвестицион­ных средств	Результатив­ность иннова­ционного раз­вития и реа­лизация проектов в за­данные сроки

В основе рационального распределения аналитических задач по оценке инновационного поведения использован функцио­нальный подход. Как видно из приведенной таблицы, подразде­лению НИОКР предлагается оценить возможности расширения патентного портфеля за счет совершенствования используемых технологий или формирования новых разработок. Специалисты отдела маркетинга, в свою очередь, оценивают размеры роста доли предприятия на рынке благодаря предлагаемым НИОКР продуктовым и технологическим инновациям. Корпоративное руководство (это может быть генеральный директор или дирек­тор по стратегическому развитию) оценивает влияние и пер­спективы инновационного развития на рост стоимости компа­нии и ее акций.

Аналогичным образом на основе функционального подхода группа стратегического развития может распределить аналити­ческие задачи между службами и отделами предприятия по оценке инновационной активности и инновационных процес­сов. Выводы, сделанные специалистами соответствующих отде­лов, затем анализируются и принимаются группой стратегиче­ского развития в качестве концептуальной основы инновацион­ного развития.

Таким образом, распределение и систематизация функцио­нальных обязанностей позволяют определить долю ответственно­сти отделов и служб в процессе инновационного проектирования и выявить центры ответственности.