1) Полное удовлетворение;

2) Частичное удовлетворение;

3) Отсутствие удовлетворения

Деятельность

(форма поведения в которой раскрываются способности личности)

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач (рис.2):

1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.

7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).

8. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

. На основе представлений о позитивных психических состояниях, мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. [19] была разработана модель мотивационных характеристик работы (рис. 1). В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации.

Модель мотивационных характеристик работы

Механизм мотивации персонала - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей организации.

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

18 Делегирование в системе управленческих действий.

Форму взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которая связана с передачей части управления, принято называть делегированием. Именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а следовательно, и качество работы самого руководителя. Если качество работы сотрудников постоянно улучшается, значит, они работают под началом хорошего руководителя. Если руководитель позволяет себе отменять решения других- значит, делегирование  отсутствует. Если руководитель не успевает выполнять свою работу, ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно. В общем смысле под делегированием понимают передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование полномочий- это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным. Делегирование- одна из наиболее сложных проблем управления. В небольших организациях предприниматель может сам выполнять практически все основные функции управления и принимать необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден передавать часть своих задач подчиненным, так как единоличное руководство становится невозможным. Передача задачи или деятельности может: - либо осуществляться в течение длительного срока, при этом руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи; - либо ограничиваться разовыми поручениями, сама задача остается в функциональной сфере начальника. Если руководитель делегирует работнику выполнение определенных задач, он должен предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Полномочия- это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. В процессе делегирования задач и полномочий довольно часто отмечается нежелание руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны и связаны с индивидуальными особенностями. Однако очень часто причиной является несоответствие задач и полномочий. Чтобы добиться эффективного взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения  всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он не в состоянии, так как не имеет соответствующих полномочий. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована. Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование  власти, прав. Ответственность-это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя- обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Методы делегирования ответственности и права примерно одни и те же, но последствия далеко не одинаковы. Передавая какие-то права подчиненным, руководитель фактически ограничивает собственные права в конкретном вопросе, поэтому делегирование нужно использовать осторожно. Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть связанное с ним понятие- «власть». Если полномочия- это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, то власть- реальная возможность использовать ресурсы организации. Принято различать два основных типа организационных полномочий: - линейные; - функциональные.

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Схема делегирования внешне проста: организовать –передать - контролировать. Но передать часть своей работы подчиненному- это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов. Технология делегирования включает в себя: - выбор сотрудника; - инструктаж; - стимулирование работы; - наблюдение и предупреждение ошибок; - помощь в случае необходимости; - контроль; - совместную оценку хода реализации цели и полученного результата; - получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса. Как уже говорилось, некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы в силу ряда причин: - опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение; - недоверие к компетентности подчиненных; - опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретут высокую компетенцию; - опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ; - опасение потери собственного авторитета или статуса; - опасение потери контроля над данным вопросом; - нежелание рисковать; - нежелание отдавать работу, которой он сам хорошо владеет; - неумение консультировать подчиненных и управлять ими; - недостаток времени для консультирования подчиненных. Но раз уж менеджер решил делегировать задачи, он должен: - рассказать подчиненному, что он от него ждет; - дать ему возможность действовать, не мешать, наделить его определенными правами; - объяснить ему, приближается ли он к цели или нет, на правильном ли он пути; -  оказывать при необходимости помощь; - вознаграждать подчиненного. Поручить- не значит самоустраниться; о регулярных консультациях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

Передачу полномочий целесообразно использовать в следующих случаях: 1. подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя. К сожалению, многие руководители всячески избегают признавать у подчиненных такие способности, оберегая свою репутацию; 2. чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться решением данной проблемы. Отказ от делегирования ведет к перегруженности руководителя, замедлению процесса принятия решений и к разладу в системе управления; 3.делегирование используется в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва; 4.делегирование позволит руководителю сосредоточиться на решении более важных задач; 5. делегирование используется в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, руководитель дает им возможность проявить свои способности; 6. руководитель вынужден отсутствовать в течение продолжительного времени. Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно: - определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности; - избегать подробного инструктирования; - не делать выводов за подчиненных; - побуждать подчиненных к инициативе; - спокойно воспринимать незначительные ошибки и сбои в работе подчиненных; -подбирать конкретную работу, которую можно осуществлять качественно. Условия, необходимые для эффективного делегирования полномочий: 1. четко представлять результаты. Ожидаемые от действий своих подчиненных; 2. определить сроки и формы, в которых эти результаты должны быть представлены; 3. четко контролировать результаты работы и обеспечить исполнительную дисциплину работников; 4. обеспечить должностными инструкциями каждого работника. Эффективность делегирования снижается из-за типичных ошибок руководителей: - плохое объяснение поручения; - неумение проверить выполнение работы; - боязнь уронить свой авторитет; -недоверие к исполнению поручения; - умаление роли подчиненного; - консерватизм  мышления; - неразбериха в вопросе права подписи документов; - неоперативность контроля исполнения решений. Возлагая на работника какую-то задачу и ответственность за ее выполнение, следует всемерно поддерживать авторитет этого работника, подчеркивать его роль. 4. Критерии успешного делегирования. 1.     Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день. 2.     Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3.     Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования. 4.     Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий. 5.     Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании. 6.     Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику. 7.     Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу. 8.     Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. 9.     Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо). 10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»). 11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель. 12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.