Бюджетирование расходов на персонал

Цель предоставляемой услуги — создание нормативного документа, представляющего собой реестр планируемых расходов и доходов на персонал, с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Оптимизация бизнес-процессов и проектирование организационной структуры компании. Оптимизация численности персонала.

Цель предоставляемой услуги — повысить эффективность деятельности компании за счет оптимизации организационной структуры и процессов внутреннего взаимодействия; обеспечить прозрачность системы управления.

Билет 28.

Вопрос 28. Современные методы оценки: центры оценки (Assessment center), оценка 360 градусов, управление по целям.

Центры оценки – метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы методик, ориентированный на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учет особенностей требований должностных позиций.

Суть метода - создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся него – профессионально – важные качества.

Степень выраженности профессиональных качеств оценивается и делается заключение по степени пригодности человека к данной работе, продвижение по службе и т.д.

Комплексный АС включает следующие процедуры:

• Разработка модели компетенций

• Индивидуальное тестирование.

• Проведение деловой игры, в которой проявляется выбранные компетенции(ситуационно-поведенческие тесты).

• Индивидуальное интервью с каждым участником по результатам игры.

• Общая оценка участника игры – сведение оценки.

• Предоставление обратной связи участникам АС.

• Составление отчета по итогам АС.

Оценка 360 градусов

Систематическая оценка рабочего поведения сотрудника полученная из разнвх источников.

Этапы оценки:

- самооценка сотрудников

- оценка сотрудников непосредственным начальником.

- ознакомление руководителя следующего более высокого уровня с оценкой на основе консенсуса;

- оценка сотрудника руководимыми им лицами

- оценка коллегами по работе

- оценка коллегами на предприятии со стороны.

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Вопрос 58. Показатели эффективности по отдельным направлениям деятельности системы уп.

Без теоретических знаний невозможно решить какую-либо задачу, так вот и в основе системы лежат основные постулаты развитой теории систем:

1. Все – система.

2. Все – часть еще большей системы.

3. Вселенная бесконечно систематизирована как снизу вверх (все более крупные системы), так и сверху вниз (меньшие системы).

4. Все системы бесконечно сложны (иллюзия простоты возникает из-за сосредоточения внимания на одной или нескольких переменных.)

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес – целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих, в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.  В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• доля издержек на персонал в объеме реализации;

• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

• средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

• доля административного персонала к общей численности работников;

• число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

• показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

• динамика годового бюджета кадровой службы;

• соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;

• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;

• уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

• число уволенных из компании по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

• оценка программ обучения;

• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах. 

Билет 29.