Неформальные, то есть самоорганизующиеся отношения.
Формальные коммуникации планируются и организуются руководителем. Они осуществляются в рамках коммуникационных сетей организации. При создании коммуникационных сетей за основу берется организационная структура.
Бюрократическая структура задает жесткую схему коммуникаций. Ее признаки:
Пирамидальная структура
Строго заданные способы поведения (функции, права и ответственность)
Четко расписанные взаимодействия (в должностных инструкциях должно быть прописано – кто, кому, когда и какую информацию должен передавать)
«+»: Обеспечивается порядок
«-»: Происходит разобщение работников
Органическая структура задает более мягкую схему коммуникаций. Ее признаки:
Плоская структура
Права, обязанности и ответственность, а следовательно поведение работников могут меняться в зависимости от ситуации.
Взаимодействия не регламентированы
Информация доступна для всех работников
«+»: Способствует формированию корпоративного духа
«-»: Руководитель не может полностью контролировать информационные потоки и следовательно не способен контролировать ситуацию
В организации оптимальным считается сочетание жестких и мягких схем. Например:
В производственных цехах эффективнее жесткие схемы. В штабных подразделениях эффективнее мягкие схемы.
Руководитель организуя коммуникации в своем подразделении, сначала исходит из жесткой схемы, так как она диктуется спецификой технологии или бизнес процесса, но в процессе деятельности подразделения, когда начинает действовать так называемый человеческий фактор возникают самопроизвольные неформальные коммуникации.
Появление неформальных коммуникаций может привести к тому что часть информации будет проходить мимо руководителя. Причем чем большую «дистанцию» между собой и подчиненными создал руководитель, тем труднее ему контролировать неформальные коммуникации.
Способы организации коммуникаций
Вертикальные коммуникации. Характерны для бюрократических структур.
«+»: Предсказуемость и контролируемость информационных потоков.
«-»: Увеличение времени на прохождение информации, а так же возможность искажения и потери информации
Централизованные коммуникации.
«+»: Полный контроль над информацией
«-»: Увеличение времени на прохождение информации, а так же возможность искажения и потери информации
Круговые коммуникации
Характерна для органических структур.
«-»: Увеличение времени на прохождение информации, возможность искажения и потери информации, а так же отсутствие контроля над информационными потоками
4) Звездочка
Характерна для органических структур. Наиболее эффективна с точки зрения времени и надежности.
Коммуникационные сети организации представляют собой сочетания различных способов коммуникаций.
Конфигурация коммуникационных сетей зависит от специфики деятельности организации, от доминирующего стиля руководства и от уровня технического обеспечения.
Процесс коммуникации
В формализованном виде процесс коммуникаций представляет собой взаимодействие двух сторон: отправителя и получателя информации.
Отправитель формулирует сообщение в уме, кодирует его с помощью определенных символов (звуки, знаки, жесты и т.д) и передает через соответствующие каналы (провода, эфир, бумага).
Содержание сообщения зависит от отношения отправителя к получателю.
Если отправитель знает, что получатель находится на одинаковом с ним интеллектуальном и профессиональном уровне, он передает сообщение в том виде, в каком сформулировал его в уме.
Если уровень получателя отличается, то для адекватного восприятия текст сообщения должен быть скорректирован.
Получатель принимает сообщение, декодирует, осмысливает и отправляет ответ.
По содержанию ответа отправитель может понять полностью ли дошло сообщение, правильно ли было понято и какова реакция на него.
То есть с помощью ответов устанавливается обратная связь между отправителем и получателем.
Восприятие сообщения зависит от отношения получателя к отправителю.
Исследования показали, что одна и та же информация по-разному воспринимается, если была получена от:
Начальника или коллеги
Друга или врага
Незнакомого или близкого человека
Эту особенность восприятия можно использовать, привлекая к передаче сообщения посредника.
Эффективность коммуникаций зависит от отношения обоих сторон к содержанию сообщения.
Исследования показали, что положительная информация легче формулируется в сообщение, быстрее и полнее воспринимается получателем.
При передаче негативной информации отправитель может быть слишком краток или наоборот слишком многословен, а у получателя могут возникнуть психологические барьеры восприятия.
Психологические барьеры восприятия
Это факторы препятствующие адекватному восприятию информации и следовательно снижающие эффективность коммуникаций.
Индивидуально-психологические особенности восприятия (например: неприязнь)
Социально-психологическая корректировка информации (например: при передаче негативной информации, человек ее смягчает)
Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации (например: эффект глухого телефона)
Вербально–психологическая форма общения (например: при непосредственных контактах могут использоваться обман или манипуляции)
Формы коммуникаций
Коммуникации могут происходить в устных или письменных формах.
Письменные коммуникации осуществляются с помощью приказов, отчетов, справок, писем и т.п. Формальная их часть представлена организационным документооборотом.
Устные коммуникации происходят при непосредственных контактах между людьми или по телефону.
В процессе устных коммуникаций проявляется коммуникативное поведение сотрудников.
Типы коммуникативного поведения:
Конкуренция
Один из участников коммуникаций сознательно или бессознательно пытается решить свои проблемы за счет ущемления или полного игнорирования интересов другого участника.
Конфронтация
Один из участников коммуникаций всеми возможными способами пытается противодействовать другому в попытках решить его проблемы
Корпорация (вынужденное сотрудничество)
Участники коммуникаций, понимая невозможность достичь своей цели в одиночку, договариваются о согласовании действий.
Кооперация (добровольное сотрудничество)
Когда участники коммуникации стараются понять интересы друг – друга и найти лучшие способы взаимодействия и сотрудничества для достижения целей обоих сторон.
Контакт
Целью взаимодействия является общение ради общения, для поддержания связей.
Эффективное коммуникативное поведение не возможно без коммуникативных навыков. К ним относятся:
- навыки слушания;
- навыки речи;
- навыки невербального общения.
Навыки слушания.
Слушание может быть:
Пассивным
Активным
При пассивном: человек слушает, но не вникает в услышанное. Поэтому его восприятие может быть не адекватным, а реакции неожиданными.
Активное слушание имеет следующие признаки:
выслушивается полностью все, что собеседник говорит. Причем, обращается внимание не только на содержание слов, но и на чувства и эмоции.
проявляется реакция на чувства и эмоции, чтобы собеседник видел, что его слушают и понимают.
обращается внимание на все сигналы, которые использует собеседник (жесты, взгляды).
Активное слушание можно развивать в процессе научения поведения.
При организации коммуникаций необходимо учитывать возможность возникновения барьеров, препятствующих активному слушанию.
Барьеры:
физический дискомфорт (усталость, головная боль, духота).
Прерывание и посторонние звуки.
Занятость другими мыслями.
Заранее подготовленные ответы.
Разговоры о самом себе (перевод разговора на свои проблемы).
Персонализация (перевод разговора с общих проблем на личности).
Предвзятое отношение к собеседнику.
Избирательное слушание (человек слышит только то, что хочет слышать).
Навыки речи.
Означает умение выражать свои мысли. Умение выражать свои мысли подразумевает:
умение заинтересовать собеседника.
умение излагать свои мысли.
умение аргументировать.
Типичной ошибкой в общении является ориентация на себя, не позволяющая довести свою мысль до собеседника.
Ориентация на себя проявляется в следующем:
человек не организует свою мысль прежде, чем ее высказать.
Человек выражается неточно, двусмысленно.
Человек говорит слишком длинно, так что к концу фразы собеседник уже не помнит, что было в начале.
Человек говорит, не обращая внимание на реакцию собеседника.
Разговор без ориентации на собеседника принимает форму монолога. При таком общении теряется до 50% информации.
Более эффективной формой устных коммуникаций является диалог. В основе диалога – умение задавать вопросы. Сам факт вопроса уже демонстрирует интерес и желание общаться.
Возможность диалогового общения расширяется, если используются следующие виды вопросов:
Открытые, т.е. подразумевающие развернутые ответы (на закрытые вопросы обычно отвечают «да» или «нет»).
Зеркальные вопросы, т.е. содержащие повторение в вопросительной форме части высказывания собеседника. Тем самым можно заставить его обратить внимание на сказанное, заметить и исправить ошибки, пояснить, уточнить.
Эстафетные вопросы, т.е. опережающие высказывания собеседника, направляющие разговор в нужную сторону.
Особую специфику имеют коммуникации по телефону. Основные правила коммуникации по телефону:
поднимая трубку по звонку, необходимо представиться, назвать организацию или подразделение.
прежде, чем набрать номер, надо продумать свою речь, сформулировать вопросы, подготовить необходимую информацию.
нельзя задавать несколько вопросов подряд, надо делать паузы, чтобы услышать ответы.
необходимо помнить, что телефонный разговор усугубляет недостатки речи, поэтому надо говорить внятно и не слишком быстро.
Задача руководителя – научить своих подчиненных правильному общению по телефону.
Навыки невербального общения.
Подразумевают умение использовать жесты, взгляды, позы, пространства, время, внешний вид для передачи информации.
Невербальные сигналы могут поддерживать или опровергать сказанные слова в зависимости от того, что хочет сказать говорящий, и как это истолковывает слушающий.
Невербальные сообщения воспринимаются, интерпретируются и сохраняются в памяти практически бессознательно.
Иногда также бессознательно человек использует невербальные средства (бывает, что во вред себе).
Человек, понимающий язык жестов, может лучше понять истинные чувства собеседника, может намеренно вводить в заблуждение, манипулировать.
Эффективными средствами невербальных коммуникаций могут быть:
- пространство
- время
- внешний вид
При использовании пространства для передачи информации особое значение имеют:
место, где происходит общение.
Взаиморасположение участников коммуникации.
При использовании времени для передачи информации особое значение имеют:
пунктуальность.
Скорость реакции на сообщение, полученное от собеседника.
При использовании внешнего вида как средства невербальных коммуникаций необходимо помнить, что внешний вид человека говорит не только о его отношении к себе, но и к собеседнику, и к предмету общения.
Коммуникативные навыки необходимы в таких управленческих ситуациях как:
Постановка целей и задач подчиненным.
Коллективное принятие решений.
Переговоры.
Разрешение конфликтов.
Лекция 14 управление конфликтом
Конфликт возникает в процессе взаимодействия людей в организации, когда человек или группа сознательно идут на противоречие со всеми остальными. Причиной конфликта можно считать то, что люди по-разному воспринимают происходящие события. Из-за разности восприятия возникает несогласие, что при определенных условиях может перерасти в конфликт.
Основные понятия в теории конфликтов.
Оппонент – стороны-участники конфликта.
Оппоненты могут иметь свои интересы, ожидания, претензии, мотивы поведения.
Конфликтная ситуация – накопившиеся противоречия сторон.
Они могут быть объективными, например, связанные с организационными условиями, либо субъективные, т.е. возникающие в следствие поведения сторон.
Конфликтная ситуация может долгое время никак не проявляться, находиться в скрытом состоянии.
Инцидент – событие или стечение обстоятельств, являющееся непосредственным поводом для конфликта. Инцидент перерастет в конфликт, если участники конфликтного взаимодействия посчитают событие или ситуацию значимыми для себя и нетерпимыми.
Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент.
(причина) (симптом)
Конфликтоген – слово или действие, способное привести к конфликту. Это частный случай инцидента.
Существует закон эскалации конфликтогенов.
Сущность его в том, что на конфликтоген, пущенный в свой адрес, человек старается ответить более сильным конфликтогеном. Тем самым он пытается компенсировать свой моральный проигрыш.
Первый конфликтоген обычно бывает вызван ситуацией, но все остальные всегда преднамеренные.
Виды конфликтогенов:
стремление к превосходству.
Может иметь прямые проявления в виде приказа, угрозы, замечания, критики, насмешки.
Также может иметь косвенные проявления, например:
снисходительное отношение (даже с оттенком доброжелательства).
хвастовство.
навязывание советов.
категоричность и безопеляционность высказывания.
прерывания и поправления речи.
проявление агрессии.
Большинство людей агрессивны ситуационно, т.е. их агрессия вызвана либо обстоятельствами (неудача, соперничество), либо внутренним состоянием, например, нездоровьем, обидой и т.д.
Они используют конфликтогены непреднамеренно, но есть люди агрессивные по природе. Они испытывают физическую потребность в проявлении агрессии, они могут провоцировать конфликты, сознательно используя конфликтоген.
Для предотвращения конфликтов рекомендуются следующие способы выхода из агрессивного состояния без нанесения ущерба окружающим:
Пассивный, например, пожаловаться, поделиться своими проблемами, поплакать.
Активный – агрессия выпускается через физическую нагрузку.
Интеллектуальный, когда человек пытается найти причины своей агрессивности и ищет способы ее снижения.
проявление эгоизма.
Человек, имеющий завышенную самооценку, эгоцентризм, действует исходя из собственных потребностей, интересов и чувств. Полное равнодушие к интересам и проблемам других людей вызывает отчуждение и даже грубость, что и становится поводом для конфликта.
Конфликты в организации.
Виды конфликтов.
По природе возникновения различаются:
социальные конфликты, т.е. образующиеся в следствии противоречий в системе отношений людей или социальных групп.
Например, возрастные конфликты, национальные.
Организационные конфликты, т.е. возникающие в следствии организационного регулирования и регламентирования поведения людей.
Например, по поводу выполнения приказов, норм и нормативов.
чувственные конфликты, т.е. основанные на чувствах, интересах, ожиданиях людей (зависть, ревность).
По сфере действия различаются: вертикальные и горизонтальные конфликты. Они возникают на почве разделения власти. Вертикальные – между уровнями иерархии, горизонтальные – в одном уровне.
В зависимости от способа разрешения различаются:
А) антагонистические конфликты, т.е. конфликты до полного поражения одной из сторон.
Б) компромиссные, когда стороны готовы пойти на уступки для достижения согласия.
Типы организационных конфликтов.
конфликт целей, когда стороны по разному представляют желаемое состояние организации или когда цели организации расходятся с целями работников.
конфликт во взглядах, идеях и мыслях, когда стороны по разному представляют пути достижения целей или способы решения проблем.
эмоциональные конфликты, основанные на эмоциональных проявлениях людей.
Уровни организационных конфликтов.
1. Внутриличностный – когда человек видит недостижимость своих целей, неоправданность ожиданий, несостоятельность ценностей и поведения.
2. межличностный, т.е. между отдельными сотрудниками. Это наиболее распространенные конфликты.
3. внутригрупповой, т.е. между частями группы или между человеком и группой.
4. межгрупповой – между неформальными группами на почве различия интересов, между структурными подразделениями на профессиональной почве.
Кроме перечисленных внутриорганизационных конфликтов возможны конфликты организации с внешней средой (конкуренты). В них обычно участвуют собственники или руководители организации.
Последствия организационных конфликтов.
Негативные последствия:
большие эмоциональные и моральные потери, ухудшение морально-психологического климата, снижение работоспособности.
Материальные потери из-за снижения производительности труда, качества, из-за простоев, из-за текучести кадров.
Снижение сотрудничества между людьми, что затрудняет обмен информацией и принятие решений.
Положительные последствия:
Разрядка напряженности между участниками конфликта.
Получение новой информации об оппоненте.
Сплочение коллектива в борьбе с внешним оппонентом.
Стимулирование изменений и развития (конструктивная функция конфликта).
Снятие синдрома покорности начальнику.
Управленческие инновации
Процессное управление
В последние годы для ведущих мировых предприятий характерен переход от управления по функциям к управлению по процессам. Это вызвано тенденциями в мировой экономике, а именно:
- глобализацией;
- интенсификацией конкуренции;
- усилением влияния потребителей.
В результате появляется необходимость
- в сокращении производственного цикла;
- в ускорении выхода продукта на рынок;
- в более полном удовлетворении требований покупателя.
В этих условиях традиционное управление по функциям теряет свою эффективность.
Суть управления по функциям.
Функция – это вид деятельности.
В основе управления по функциям – разделение и специализация труда. Функциональное управление и функциональные организационные структуры были предложены еще родоначальниками теории менеджмента Ф. Тейлором, Г. Фордом, А. Файолем, М.Вебером, А.Слоуном. Главной целью управления в то время было повышение производительности труда. Достичь этого можно было закреплением за работником одной простой функции. Это позволяло:
- увеличить производительность отдельного работника;
- сократить потери времени при переходе от одной операции к другой;
- применять механизацию, тем самым сокращая менее производительный ручной труд.
В настоящее время принципы разделения и специализации труда применяются не только в промышленном производстве, но и в сфере услуг.
Еще Ф. Тейлор предложил использовать функциональное разделение в управлении и использовать функциональных менеджеров для управления в различных сферах деятельности предприятия. А. Файоль применил принцип функциональности в отношении управления всей организации, в том числе при построении организационных структур управления.
Схема функциональной организации
Система управления разделяется по функциональным сферам деятельности конкретного предприятии или организации. Каждой сфере деятельности ставятся свои функциональные задачи. Каждая задача решается путем выполнения конкретных работ, каждая работа делится на операции, за каждой операцией закрепляется исполнитель. Таким образом, в каждой функциональной сфере выстраивается своя многоуровневая иерархия управления.
Такой тип организации обеспечивает предсказуемость, контролируемость, порядок.
Однако по мере усложнения производства начинают проявляться недостатки функциональных структур:
1) управление отдаляется от производства (менеджеры, особенно верхнего уровня, имеют дело только с документами), следовательно, теряют контроль над ситуацией;
2) отсутствуют горизонтальные связи между работниками разных функциональных сфер, в результате чего возникают задержки в принятии и согласовании решений, снижается оперативность управления;
3) при необходимости расширить производство нанимаются новые работники, следовательно, увеличивается численность руководителей (в соответствии с нормами управляемости) и количество уровней управления. Возрастают расходы на содержание персонала.
Видно, что все названные недостатки функциональных структур приводят к увеличению затрат, т.е. к снижению эффективности и конкурентоспособности предприятия.
Выходом из сложившейся ситуации является переход от управления по функциям к управлению по процессам.
Идея ориентации на процессы вместо функциональных задач возникла в Японии в 50-60-х годах в компании Toyota. Процессное управление дало японским компаниям преимущества во время энергетического кризиса 70-х годов (например, система just-in-time и система Total Quality Management).
В конце 80-х годов появился термин «реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)». Классиками этого подхода считаются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи.
Суть управления по процессам.
Процесс представляет собой группы связанных между собой задач, решение которых обеспечивает создание определенного продукта, удовлетворяющего ту или иную потребность клиента.
Процессное управление подразумевает проектирование работ не по вертикальному функциональному принципу с учетом специализации труда, а по горизонтальным процессам, начинающимся с момента получения заказа и заканчивающимся созданием ценности для потребителя.
Процессное управление не предполагает отказа от функциональных подразделений, т.к. каждая функция – это этап процесса, это накопленные знания и опыт, необходимые для решения проблем на данном этапе процесса.
Схема процессной организации
Правление
Функциональные сферы предприятия:
Маркетинг Финансы Снабжение Производство Продажи
Реинжиниринг подразумевает последовательное перепроектирование всех процессов в организации, в том числе процессов управления.
Начинается реинжиниринг с предпроектного анализа, включающего:
1) рассмотрение прохождения заказа по всей цепочке процесса, от получения заказа до использования его потребителем. Проводится интервьюирование потребителей для выявления требований к результатам процесса.
2) посещение всех рабочих мест для получения четкого представления о маршрутах процессов, о количестве стадий и об участии в них различных подразделений.
3) составление карт процессов для наглядного их представления.
4) обсуждение карт процессов с участием руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессах.
5) выработка предложений по организации и оптимизации процессов.
Для каждого процесса назначается руководитель, а также топ-менеджер, ответственный за координацию всех процессов (Хаммер назвал его «царем процесса»). Формируется матричная структура с меньшим числом вертикальных уровней, с горизонтальными связями в рамках каждого процесса и с диагональными связями между процессами. В организации труда последовательная взаимозависимость работ заменяется групповой взаимозависимостью. Последовательная взаимозависимость подразумевает последовательное участие каждого подразделения в создании продукта. Групповая взаимозависимость подразумевает полную координацию и эффект положительной синергии.
Бизнес-процессы могут быть ориентированы не только на внешнего, но и на внутреннего потребителя, причем потребителем может быть не конкретный клиент, а другой процесс.
Процессное управление позволяет:
1) максимально учитывать запросы потребителя при производстве продукта;
2) повысить оперативность реагирования на изменение условий рынка;
3) повысить ответственность участников процесса за его результаты;
4) приблизить управление к производству;
5) оптимизировать отношения внутри процесса, что дает сокращение времени на изготовление продукта и затрат.
Пример: Предприятие производит два вида продукции и проводит их послепродажное обслуживание.
Одно функциональное подразделение (отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия) обслуживает все три продукта. Координация работ осуществляется в рамках одного функционального подразделения. Если, например, маркетолог, анализируя рынок продукта А, выявил снижение цены на аналогичный продукт у конкурентов по причине использования более дешевых современных материалов…
Реинжиниринг
По определении М. Хаммера и Д. Чампи «реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных показателях ее деятельности».
Под бизнес-процессом понимается множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукта, необходимого клиенту. Причем под клиентом понимается не только покупатель продукта, но и другой процесс, протекающий во внешней среде (например, у партнеров, субподрядчиков).
Бизнес-процессы могут быть локальными, т.е. не выходящими за границы отдельной сферы деятельности предприятия, например, в сфере продаж процесс «заявка – поставка».
Но могут и пронизывать всю организацию, проходить через несколько сфер деятельности, например, процесс «производство продукта А».
Реинжиниринг включает следующие этапы:
1. Разработка образа будущей организации, а именно ее целей и стратегии. Это делается с учетом требований клиента к продукту организации, а также сравнения с аналогичными организациями, действующими на рынке (benchmarking).
2. Обратный реинжиниринг. Создается модель существующей организации, включающая структуру, описание бизнес-процессов и связей с внешней средой. Модель бизнес-процесса содержит описание потока событий (работ, операций) с указанием исполнителей.
Например, модель бизнес-процесса продажи продукта «заявка – поставка»:
продавец получает заявку от клиента
продавец сообщает о заявке кладовщику
кладовщик проверяет наличие товара на складе и сообщает продавцу
продавец принимает оплату от клиента
продавец заказывает транспорт для поставки товара клиенту
кладовщик организует погрузку и отправку заказа.
Анализ существующей модели бизнес-процесса позволяет выявить недостатки и установить их причины.
3. Прямой реинжиниринг. Включает:
1) перепроектирование бизнес-процессов с созданием более эффективных рабочих процедур, применением современных технологий, изменением функций персонала.
2) разработку систем кадровой поддержки (оценки персонала, обучения и повышения квалификации, мотивирования).
3) разработку систем информационной поддержки (программное обеспечение, базы данных, технические средства).
4. Внедрение перепроектированных процессов. Сначала внедряется пилотный проект, анализируются результаты, вносятся корректировки и только затем осуществляется окончательный переход на новые бизнес-процессы.
Реинжиниринг бизнес-процессов требует изменений в структуре организации и методах управления.
Реструктуризация
Реструктуризация – это изменение организационной структуры с целью повышения эффективности предприятия.
Суть реструктуризации.
Организационная структура состоит из элементов и связей между ними. Элементами структуры могут быть подразделения и отдельные сотрудники. Каждый элемент структуры предназначен для выполнения конкретной функции, направленной на достижение целей организации. Если меняются цели организации, меняются и необходимые функции, следовательно, могут измениться и элементы структуры.
Для проведения реструктуризации может использоваться технология бизнес-моделирования. Эта технология подразумевает создание модели существующего состояния объекта, модели желаемого состояния, и разработку мероприятий по переходу от существующего состояния к желаемому.
Для использования технологии бизнес-моделирования при реструктуризации необходимо выделить стандартные параметры, характеризующие организацию:
элементы структуры и их иерархическая упорядоченность;
функции, которые должны быть реализованы в рамках определенного бизнес-процесса;
закрепление функций за элементами структуры.
Используя эти стандартные параметры, можно описать и существующее и желаемое состояние организации.
Технология бизнес-моделирования предусматривает разделение промежутка времени между существующим и желаемым состоянием на этапы (такты). На каждом такте может быть построена промежуточная (переходная) модель структуры с учетом постепенных изменений.
Программа изменений содержит следующие действия:
добавить новую функцию;
убрать излишнюю функцию;
добавить новый элемент;
Убрать излишний элемент;
Перераспределить функции между элементами.
Схема поэтапной реструктуризации
Существующее состояние Желаемое состояние
(структура, «дерево функций») (структура, «дерево функций»)
При переходе от одного такта к другому происходит постепенное изменение структуры, сопровождающееся организационными изменениями и адаптацией персонала.
Применение технологии бизнес-моделирования позволяет:
координировать и контролировать процесс реструктуризации;
избежать резких организационных изменений;
разумнее распределять бюджетные средства, выделенные на реструктуризацию.
Реструктуризация может проводиться как во всей организации, так и в отдельных подразделениях.
Процесс реструктуризации
Проводится анализ условий внешней среды, указывающих на необходимость реструктуризации.
Проводится анализ сильных и слабых сторон организации, указывающих на необходимость реструктуризации.
Проводится анализ существующей структуры (существующая модель), выявляются ее преимущества и недостатки, и их влияние на сильные и слабее стороны организации.
По результатам анализа обосновывается необходимость реструктуризации и составляется программа изменений структуры (определяются функции и элементы, которые должны быть добавлены или удалены, составляются схемы перераспределения функций и переподчинения элементов).
Разрабатывается конфигурация новой структуры (желаемая модель).
Составляется план поэтапного перехода к новой структуре.
Эффективность реструктуризации определяется в режиме реального времени по устранению слабых сторон организации и укреплению сильных сторон.
Реструктуризация сопровождается организационными изменениями. Например:
при выявлении излишних функций элементы, за которыми они закреплены, сокращаются. Это сопровождается высвобождением или внутриорганизационными перемещениями персонала;
при добавлении новых функций возможно создание подразделений, введение должностей, создание рабочих мест, подбор или переобучение персонала;
если выявляется дублирование функций, один из элементов, их исполняющих, сокращается, возможно слияние подразделений, высвобождение или перемещение персонала;
при выявлении нерационального подчинения вносятся изменения в организационную документацию (положения о подразделениях, должностные инструкции).