5. Стратегия «сбора урожая» как антикризисная альтернатива

Подходит достаточно слабым компаниям на рынке, т.к. предполагает дальнейший уход с рынка. В качестве стратегической альтернативы может использоваться в след. случаях:

• если перспективы долгосрочного развития отрасли сомнительны

• когда реализация иных антикризисных решений оказывается слишком дорогой (либо уйти сразу, либо максимизировать доходы в краткосрочном периоде и уйти)

• когда дальнейшее присутствие на этом рынке требует все больше затрат на поддержание конкурентной позиции и сохранение объемов продаж

• в случае если снижение показателя работы организации не является результатом сокращения усилий компании на ответствующем рынке (т.е. сокращение расходов на рекламу, коммуникации не грозит немедленным сокращением объемов продаж)

• если подразделение или направление, к которому применяется такая стратегия, не является источником ключевых компетенций компании (например, репутация)

В целом это компромиссный вариант, позволяющий отсрочить время немедленного выхода с рынка. В первую очередь сокращаются расходы на продвижение, дополнительные услуги, обеспечение коммуникаций. В дальнейшем может сокращаться персонал, снижаться качество и т.д.

6. Стратегия ликвидация как антикризисная альтернатива

Используется в случае тяжелого кризиса, когда иные варианты оказываются либо недоступными, либо слишком неэффективными и дорогими.

__________________________________________________________________________________________

3. Кризисный бизнес-реинжиниринг

Методы кризисного реинжиниринга сформировались в 90-х гг. 20 века. С этого времени они рассматриваются в качестве эффективного средства преодоления кризиса.

В целом реинжиниринг – кардинальное переосмысление интересов компании, в отличии от совершенствования деятельности, которая предполагает постепенные изменения.

Бизнес-реинжиниринг – построение новой эк. модели ведения бизнеса или выполнение отдельных операций (с нуля).

Родоначальники концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чабиз.

Развитие бизнес-реинжиниринга тесно связано с 3-мя факторами:

1. развитие технологий и повышение доступности инноваций (пример: автоматическая система подачи лекарств при введении самооблуживания в аптеку)

2. развитие информационных технологий

3. изменение подходов к эффективной организации труда

В целом процедуру реинжиниринга можно представить в виде последовательности действий:

1. определяются бизнес-процессы приоритетные для эффективной работы компании на рынке и наиболее значимые с т.з. достижения стратегических целей

2. проводится анализ и оценка оптимальности выполнения соответствующих процедур и процессов, в т.ч. по показателям стоимости, качества, скорости получаемой информации, востребованности для принятия последующих управленческих решений и т.д.

3. строится оптимальная модель выполнения соответствующего бизнес-процесса, которая может базироваться на принципиально иных подходах

4. определяются критерии качества, применяемые к конечном и промежуточному результату выполнения процессов

5. разрабатываются новые формы (носителя информации) о результатах, качестве выполнения бизнес-операций

6. разрабатываются соответствующие нормативы выполнения операций и должностные инструкции (регламент)

7. проводится тренинг сотрудников

Реинжиниринг основан на предположении, что многие фундаментальные основы выполнения тех или иных операций являются ошибочными. В большинстве случаев результат реинжиниринга - новации.

В результате проведения Р организация может получить дополнительные конк. преимущества.

Выделяют 3 вида компаний, которые могут реализовывать процедуру реинжиниринга:

1. компании, находящиеся в тяжелом кризисе (для которых реинжиниринг – единственная возможность остаться на рынке)

2. ….

СПАЛА

Причины, препятствующие эффективной реализации процесса реинжиниринга:

1. организации стремятся совершенствовать имеющиеся процедуры и процессы вместо их перепроектирования

2. недостаточная концентрация усилий и ресурсов на проведение реинжиниринга

3. ориентация только на перепроектирование процессов без относительно иных изменений в организации (система мотивации, система управления, СОБР и обработка информации и т.д.)

4. недооценка роли ценностей, принятых в организации и традиций, сложившихся в организации

5. преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении первых проблем или результатов

6. назначение руководителя, отвечающим за реинжиниринг, специалиста, плохо разбирающемся в методе

7. недооценка стратегических перспектив и ориентация только на локальные результаты