90. Понятие и динамика рабочих групп. Параметры эффективности рабочих групп.

Группа – 2 и более человека, имеющих общие цели и осуществляющих совместную деят-ть для достижения этих целей.

Виды групп: 1.большие и малые; 2.постоянные и временные; 3.формаьные (создаются по распоряжению руководства) и неформальные (создаются по интересам). Неформальные группы влияют как “+”, так и “–”: 1.по неформальным каналам часто распространяются ложные слухи; 2.неформальные группы часто оказывают сопративление переменам; 3.приверженность человека к неформальной группе может привести к приверженности орг-ии.

Признаки групп: 1.общая цель, 2.совместная деят-ть, 3.наличие ролей в группе, 4.наличие руководителя, 5.наличие статусов, 6.групповые нормы. Этапы развития: 1. Формирование (Появляется групп. Ограниченное межличностное взаимодействие и отсутствие восприятия группы как целог); 2. Становление (члены группы начинают узнавать друг друга, завязываются неформальные отношения. Этап наиболее конфликтный, т.к. появляется несколько неформальных групп, которые не доверяют друг другу); 3.Этап нормализации (четкое выполнение групповых норм, люди лучше понимают друг друга); 4. Этап эффективной работы(группа начинает ощущать свое единство. целостность, становится командой).

На эфф-ть групп. раб-ты влияют: 1) численность группы (в современном менеджменте оптимальную численность определяют по формуле 7+2 или 7-2. Возможные вариации численности зависят от уровня и характера работы ваполняемой подчиненными. Чем выше уровень, тем меньше количество подчиненных. Если все подчиненные выполняют однотипную работу и решают стандартные задачи, то их может быть больше); 2) Психологическая совместимость членов группы: Различают два вида псих. совместимости: 1.психико-физиологическая совместимость (совметимость внутренней моторики людей): обеспечение совместимости людей по этому виду важно в условиях взаимозависимости работы и при конвеерном производстве; 2.социально-психологическая совместимость (совместимость взглядов убеждений, ценностей, принципов, верований и т.д.): в группах из совместимых людей минимизируются конфликты. Группы из несовместимых людей – генерируются новые идеи; 3)Структура группы по полу, возрасту и др.

89. Организационные отношения в системе менеджмента. Понятие и значение делегирования в управлении.

Делегирование – процесс передачи подчиненным задач, полномочий и ответственности. Полномочия–ограниченные права на исп-ие рес-ов орг-ии для выполнение постав задач. Ответственность–обяз-во по выполнению работ. Ответ-ть бывает: а)функциональная (относится к конкретной работе); б)управленческая (за конечные результаты функционирования организации или ее подразделения). Делегир-ся только функц-я ответственность, управл-ая ответственность остается за рук-лем. Делегирование обладает след-ми “+”: 1.Высвобождает время рук-ля для решения более важных и стратегич-х задач; 2.Рост квалификации, инициативы и ответственности раб-ов; 3. Использ-е опыта и знаний сотрудников на благо орг-ии; 4. Способствует лучшему исп-ю персонала по времени; 5.Явл-ся мотивирующим фактором. Вместе с тем опыт исп-я делегир-я часто не приносит указанных преимуществ. Это обусловлено тем, что отсутстуютв предпосылки эффективного диллегирования.

Предпосылки эффективного делегирования – наличие желания и умения делегировать руководителем работу. Отсутствие желания делегировать часто объясняется след причинами: 1.Непонимание специфики труда рук-ля; 2.Недоверие к подчиненным; 3.Стремление к искуственному поддержанию авторитета; 4.Устойчивое заблуждение по поводу того, что делегирование связанос дополн затр-ми времени, а не с его экономией. Умение деленировать связано с необходимостью правильного ответа на след-е вопросы: 1)что делегировать? (делегированию не подлежат только: а)задачи особой важности и срочности; б)задачи конфиденц-го характера; в)задачи повышенной степени риска). 2) кому делегировать? (всем сотрудникамм, а не только наиболее компетентным; сотрудникам, не имеющим достаточно опыта и знаний, надо поручать работу, постепенно повышая ур-нь ее сложности). 3) как часто делегировать? (делегировать необходимо в каждодневных рабочих ситуациях); 4) как делегировать? –→ Правила эффективного делегирования: 1. Реш-ия о том, что и кому следует поручить необходимо принимать при составлении плана на рабочий день; 2. На начало делегирования важно: а)объяснять цель и смысл порученной работы; б)давать подробные инструкции и разъяснения по поводу способов вып-ия работы; в)предоставлять сотруднику необходимые рес-ся и инф-ию для вып-ия работы; г)убедиться, что сотрудник правильно понял инструкции; д)дать подчиненному увереннсоть в том, что он всегда может обратиться за помощью в случае пролемы; 3.После завершения делегирования важно: а)четко обозначить подчиненному срок и форму отчет-ти; б)не вмешиваться без особой необх-ти.