1.3. Планирование высвобождения персонала как элемент кадрового планирования на предприятии

В деле высвобождения или сокращения персонала существенное значение имеет планирование, поскольку позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда. Планирование персонала представляет собой процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена [10, c.185]. При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время [5].

Планирование персонала должно определять:

– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

– как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

– как использовать работников в соответствии с их способностями;

– как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:

– привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

– предвидение возможного излишка или дефицита работников;

– создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

– снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;

– совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы [15, c.212].

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 2).

Рис. 2. Процесс планирования персонала

Как видно из рис.2, планирование высвобождения персонала является одним из элементов планирования.

Цель планирования высвобождения персонала – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников [16, c.67]. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персонала, прежде всего, следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели [22].

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7—10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

Ответственность за планирование высвобождения персонала распределяется между линейными менеджерами и службой управления персоналом.

Линейные руководители:

1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;

3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения [26].

Служба управления персоналом:

1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию [26].

Так, например, при индивидуальном высвобождении персонала, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта, составляется комплексная программа мероприятий. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:

– юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

– помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

– психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

– формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника [24].

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

В общем виде такая система может предусматривать три этапа:

1) подготовка;

2) передача работнику сообщения об увольнении;

3) консультирование [11, c.29].

Первый этап – подготовительный. На данном этапе:

– принимается решение вопросов о необходимости увольнения;

– определяются критерии отбора претендентов на высвобождение;

– принимается решение об увольнении сотрудников;

– определяется правовое обеспечение принятого решения;

– разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.

Второй этап – информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультационный, и является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы. Он включает три фазы:

1) через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

2) формируется схема поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов, создание сети контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).

3) поиск рабочих мест (помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных установок) [11, c.31].

При массовом высвобождении персонала (происходит сокращение численности работников в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятия) процедура высвобождения персонала состоит из 9 основных этапов (приложение 1).

На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обуславливающих массовые увольнения работников. С целью максимально возможного сохранения и рационального использования профессионального потенциала организации целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению.

Для устранения излишней численности персонала используются и менее болезненные, чем массовые увольнения, – направления рационализации персонала, то есть применяется гибкая политика занятости.

К числу мер организационного характера по ограничению увольнений можно отнести:

1) Приостановление найма рабочей силы до тех пор, пока не будут трудоустроены все высвобождаемые работники данной организации.

Численность сотрудников повышается только за счет приема на работу. Поэтому первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Это означает, что на рабочие места, высвободившиеся в результате естественной текучести персонала (уход сотрудников по собственному желанию, достижение сотрудниками пенсионного возраста, смерть сотрудника) новые работники не принимаются. Недостатком этого варианта является то, что данная мера не является целенаправленной, т. к. освобождаются не обязательно именно не рабочие места, которые должны быть сокращены. От сотрудников при этом фирма требует большей гибкости: инертность отдельных сотрудников в вопросе перемены места жительства не должна приводить к тому, чтобы возникла излишняя численность сотрудников на одном и их нехватка на другом предприятии концерна. Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% общей численности [9, c.155].

2) Выявление возможности внутрипроизводственных перемещений работников в те структурные подразделения, где не заполнены рабочие места или возможность временного перевода отдельных структурных подразделений или работников на неполное рабочее время.

Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место является приемлемым. Для этого необходимо: согласие работника на перевод; наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом рабочем месте. Перевод означает для конкретного работника и для группы, принимающей его, необходимость взаимной адаптации и может быть сопряжено с определенными психологическими перегрузками. Такой перевод на качественно более низкий уровень рабочего места может быть воспринят как «подачка» в первую очередь пожилыми сотрудниками.

3) Отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества), от работ в выходные или праздничные дни, что может обеспечить равномерную работу всех в нормальное рабочее время. Избыток персонала, возникший временно, например, в результате сезонных колебаний, может быть устранен за счет сокращения продолжительности рабочего дня. При этом возможны следующие варианты:

– отмена (сокращение) сверхурочных (в периоды сокращения численности нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает);

– введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Это возможно лишь в том случае, если введение сокращенного рабочего дня допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником. В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда сотрудника в течение половины дня выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день. Недостатком этого метода является снижение заработка сотрудника. Поэтому соглашаются на неполный день только те, у кого муж (жена) также имеет работу [9, c.155-156].

4) Отказ от услуг субподрядчика с целью заполнить появившиеся в связи с этим рабочие места своими работниками.

Любое крупное предприятие пользуется услугами сторонних фирм. Например, строительные фирмы часто осуществляют капитальное строительство по заказам производственных предприятий. Для таких сфер, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации, следует сохранять определенный собственный штат сотрудников, чтобы всегда имелось в наличии фирменное «ноу-хау» и предприятие не теряло ценного опыта. Для адаптации к колебаниям объема заказов та их доля, которая передавалась сторонней организации по договору, сокращается, чтобы дать работу собственным сотрудникам предприятия. В данной связи говорят о том, что предприятие может «дышать», изменяя степень привлечения сторонних организаций.

5) Опережающая профессиональная переподготовка работников, подлежащих высвобождению, а также повышение их квалификации.

6) Предоставление работникам с их согласия отпуска без сохранения заработной платы.

7) Добровольный уход на пенсию работников пенсионного возраста.

8) Другие отдельные мероприятия по сокращению численности персонала, например путем денежных компенсаций; досрочного выхода на пенсию; метода «аутплэйсмент».

Концепция рационализации персонала для сохранения баланса интересов наёмных работников и работодателей предполагает [2]:

– включение сокращения персонала в систему его стратегического планирования в увязке с перспективами развития организации, что даёт возможность заблаговременно принять необходимые меры и обеспечить минимизацию социальных издержек;

– заблаговременную разработку критериев отбора для принятия решений об увольнениях с участием советов трудовых коллективов, выборных органов первичной профсоюзной организации предприятия;

– в зависимости от конкретной ситуации выбор наиболее щадящего способа увольнения, смягчение его компенсацией, методом «аутплейсмент» [25].

Другим способом регулирования занятости на предприятии является усиление мобильности персонала: перевод работников в другие структурные подразделения, их ротация на другие рабочие места. В случае модернизации или перепрофилирования производства одной из основных задач службы управления персоналом предприятия является создание системы «упреждающего» переобучения работников, что позволит избежать увольнения «старых» работников и найма нового персонала.

Одним из способов регулирования занятости персонала является временное трудоустройство работников. Служба управления персоналом заключает в этом случае контракт с агентством по временному трудоустройству. В случае недостаточности мер организационного характера по ограничению увольнений служба управления персоналом определяет численность работников, подлежащих увольнению, и критерии, в соответствии с которыми будут оценены работающие.

При определении лиц, подлежащих увольнению по сокращению штата, прежде всего следует учитывать их квалификацию и производительность труда. Если увольняемый работник более квалифицированный, чем оставшийся на работе, то такое увольнение признается незаконным.

Исходя из правила о преимущественном оставлении на работе лиц более высокой квалификации, администрации представлено право при проведении сокращения численности или штата в пределах однородных профессий и должностей производить перестановку (перегруппировку) работников и переводить более квалифицированного работника, должность которого сокращается, с его согласия на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника [16, c.69].

Если работники, подлежащие увольнению по сокращению штата, имеют равную производительность и квалификацию, то используются дополнительные критерии. В большинстве организаций для определения персонала, подлежащего увольнению, дополнительно применяются социальные критерии. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях – доходы других членов семьи. При этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора. Таким образом, увольнению подлежат сотрудники, которых увольнение затрагивает в социальном плане меньше всего.

Следующим этапом процедуры высвобождения персонала является информирование сотрудников о сокращении штата. На данном этапе сотрудники службы управления персоналом проводят такие мероприятия, как собрания, семинары, подготовку специальных бюллетеней, индивидуальные консультации по вопросам сокращения штата. Действующее законодательство достаточно полно регулирует вопросы высвобождения работников при ликвидации юридических лиц, сокращении численности или штата, определяет взаимные права и обязанности работодателя и работника, устанавливает меры социальной защиты высвобождаемых. Работодатель обязан своевременно, не менее чем за три месяца, и в полном объеме предоставить органам службы занятости информацию о возможных массовых увольнениях работников. Работодатель не позднее чем за два месяца обязан довести до сведения органа службы занятости данные о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника с указанием его профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

Заключительным этапом процедуры высвобождения персонала является работа с увольняемыми сотрудниками. Психологами разработаны ряд рекомендаций по проведению заключительного собеседования с высвобождаемым сотрудником. Оказать содействие работодателям могут органы службы занятости путем [9, c.156]:

1) проведения групповых и индивидуальных консультаций с высвобождаемыми работниками по вопросам, связанным с их обучением и последующим трудоустройством;

2) проведения совместно с работодателем анкетирования среди высвобождаемых работников для определения численности и профессионально-квалификационного состава работников, нуждающихся в соответствующем профессиональном обучении;

3) предоставления организациям на договорной основе профориентационных услуг, учебно-программной документации, современных эффективных технологий и методик обучения.