Отличия стратегического планирования от стратегического менеджмента

После прохождения этих четырех этапов можно приступать к стратегическому менеджменту и планированию. Здесь стоит разъяснить различия этих понятий: стратегическое планирование – аналитический процесс и управление планами, а стратегический менеджмент – организационный процесс и управление результатами. Планирование отвечает на вопрос «что делать?», менеджмент – на вопросы «как?» и «кто будет делать?».

Планирование – наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

Различают три этапа планирования:

■ долгосрочное – от 2 до 5 лет;

■ текущее – сроком на один год;

■ оперативное – на срок менее одного года.

Ограничения стратегического планирования

1. Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Все мы знаем, что невозможно предсказать будущее с точностью 100%. Поэтому необходимо помнить, что стратегическое планирование – это общее направление движения, основанное на предположениях. 2.Стратегическое планирование не является макетом для будущих решений. Мир постоянно меняется: появляются новые конкуренты, технологии, возможности, изменяются различные условия. Стратегическое планирование – динамичный процесс, восприимчивый к переменам, он не может быть статичным, так как постоянно корректируется с учетом новых возникших факторов.

3.Стратегическое планирование не может разрешить критические ситуации, угрожающие компании. Оно не выведет из кризиса, а может лишь направить (стратегией выхода из кризиса занимается антикризисная группа в отдельности – об этом читайте дальше). Компания должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.

4.Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с компанией. Оно определяет наиболее важные вопросы, встающие перед компанией. Фокусируя внимание на основных вопросах, мы минимизируем детали. Это нужно помнить.

5.Есть риск, что стратегический план будет оторванным от реальности. Тогда набор тактических усилий компании может свести на нет предполагаемый результат стратегии.

Анализ в стратегическом планировании

Анализ в стратегическом планировании PR-деятельности играет самую важную роль. От качества проведенного анализа зависит правильность выбранной стратегии. Поэтому к нему необходимо подойти с особым уважением и использовать весь арсенал своих знаний.

Методы анализа:

■ метод анализа – модели Бостонской Консалтинговой Группы (матрица БКГ);

■ SWOT-анализ;

■ матрица PR-активности;

■ матрица GE\McKinsey.

Аналитическая модель bcg, или матрица бкг

Аналитическая модель BCG, или, как ее еще называют, матрица Бостонской Консалтинговой Группы, очень популярна.

Теория матрицы БКГ

Считается, что основное внимание в ней сосредотачивается на потоке денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. (Приложение 1.)

Описание матрицы.

Ось абсцисс (горизонтальная): область рынка (относительная доля рынка).

Ось ординат (вертикальная): рыночный рост (темпы прироста рынка).

Таким образом, матрица БКГ представляет собой 4 квадрата:

■ Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке – ЗВЕЗДЫ.

■ Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке – ДОЙНЫЕ КОРОВЫ.

■ Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке – ТРУДНЫЕ ДЕТИ, или ВОПРОСЫ.

■ Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке – СОБАКИ.

Звезды. К ним обычно относятся новые области бизнеса, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области – лидеры своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Здесь бизнес-области, в прошлом получившие относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как правило, «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в эту бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Любая «дойная корова» может принести очень большие доходы организации, но перспектив на рынке у нее практически нет.

Трудные дети (вопросы). Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Все это требует увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и укрепления позиций на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении таких бизнес-областей мы можем говорить о самой большой неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для компании, либо нет. Без значительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки», чем придут к «звездам».

Собаки. Бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях, здесь поток денежной наличности обычно очень незначительный, а чаще – отрицательный. Только опыт и мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции на рынке.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не больше. Относительная доля организации на рынке представляет собой отношение объема продаж компании в данной бизнес-области к объему продаж компании-лидера в этом бизнесе. Если же компания сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней компании. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство на рынке. Если коэффициент меньше единицы, значит, какие-то компании имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с вашей компанией в этой бизнес-области.

После проведенного анализа бизнес-области наносятся на карту матрицы в качестве кружочков примерно следующим образом:

По положению и объему кружочков можно судить о тенденциях бизнес-области и строить инвестиционные и другие планы. Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса компании, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Другими словами, идет анализ: принесет ли данная бизнес-область прибыль в будущем или нет, и что нужно сделать, чтобы переместить ее из одного квадрата в другой (если это возможно).

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий.

Для Звезд. Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Для Трудных детей. Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

Для Дойных коров. Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

Для Собак. Довольствоваться своим положением, а можно сокращать свой бизнес, даже ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.