5.1 Системы и методы отбора управленческого персонала

Актуальность данного вопроса связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество подготовки руководителей стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций.

Система научной организации управленческого труда включает три основных этапа: анализ существующей организации труда в каждом из исследуемых звеньев управления; разработку и планирование мероприятий, обеспечивающих более рациональную организацию управленческого труда; внедрение этих мероприятий.

Технической базой научной организации управленческого труда служит современная организационная и вычислительная техника, используемая для механизации и автоматизации труда в управлении. Постоянно растущие объёмы информации и потоки документов, развитие тенденции к разработке лучше обоснованных альтернативных решений усиливают потребность в освоении и применении в повседневной деятельности руководителя современных технических средств, освобождающих его от рутинной работы.

Большое значение имеет научная организация управленческого труда при рассмотрении вопросов планирования времени руководителей. От того, какова структура аппарата управления, какая выбрана система управления, зависят содержание и организация труда специалистов и служащих.

Непосредственная конечная цель развития научной организации управленческого труда — это объединение всех управленческих процедур, выполняемых в рамках отдельных хозяйственных систем, в единый поток, начинающийся со сбора и обработки информации, вплоть до принятия управленческих работ.

В настоящее время существует классификация, разделяющая всех работников управленческого труда на три основные категории: руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Система управления персоналом (СУП) — комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей организации за счёт целенаправленной работы с сотрудниками организации.

Основная цель системы управления персоналом — повысить эффективность работы персонала и организации в целом (максимизировать индивидуальную и организационную эффективность). Задачи системы привязаны к стратегическим целям и конкретным условиям их реализации.

По результатам комплексного проекта по построению системы управления персоналом могут быть получены все необходимые регламентированные инструменты для управления человеческими ресурсами персонала:

• формирование кадровой политики и кадровое планирование (определение кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале);

• найм и адаптация новых сотрудников (поиск, привлечение и отбор лучших кандидатов, адаптация новых сотрудников);

• обучение и развитие персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации, планирование и реализация деловой карьеры и профессионального роста, формирование кадрового резерва и работа с ним);

• оценка и контроль (текущая оценка сотрудников, оценка рабочих показателей, оценка соответствия должности);

• управление мотивацией (система материального и морального стимулирования труда, социальной защиты и льгот);

• управление информированностью (система доведения до персонала управленческих решений и информации о жизни компании).

Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики конкретной должности.

Сегодня во всех исполнительных комитетах создаются специальные системы подбора, развития и перемещения перспективных руководителей и специалистов. Для кадровых служб управление этой системой является стратегически важной задачей, для решения которой необходимо:

• выявление работников организаций, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

• подготовка работников к работе в руководящей должности;

• обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами: не оправдывают себя старые системы управления и старые руководящие кадры; в организациях отсутствуют молодые перспективные сотрудники, которые способны прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможностей для дальнейшего собственного роста и уходят из них. Чаще всего в организациях поиск и отбор кандидатов происходит не на основе планов её развития, а при возникновении «горящей» вакансии.

Своевременное выявление и успешная подготовка руководящих кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в системе управления.

Формирование резерва руководящих кадров — приоритетное направление государственной кадровой политики.

Как известно, основным методом замещения должностей государственной гражданской службы является конкурс. Право на поступление на государственную службу имеют граждане Республики Беларусь, достигшие восемнадцатилетнего возраста, владеющие государственными языками Республики Беларусь и отвечающие иным требованиям, установленным Законом Республики Беларусь «О государственной службе в Республике Беларусь» [19], иными законодательными актами о государственной службе.

Кадровый резерв — это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Особое внимание следует уделять подготовке специалистов для занятия ключевых должностей — руководителей.

Резерв руководящих кадров — это группа перспективных работников с соответствующими деловыми и личностными качествами, специально сформированная государственным органом и иной государственной организацией, должностным лицом на основе их индивидуального отбора и комплексной оценки.

Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований имеет следующую квалификацию

• «перспективный» — из числа студентов, молодых специалистов (как правило, до 31 года);

• «резерв на выдвижение» — кандидатуры, предлагаемые организациями, структурными подразделениями для рассмотрения на комиссии по формированию резерва кадров (27—35 лет), для последующего включения в «оперативный» резерв (до 35 лет);

• «перспектива» — руководители структурных подразделений райисполкома или мелких организаций, состоящие в базе данных райисполкома (облисполкома) на выдвижение (до 40 лет).

Организационно-методическая работа с перспективным кадровым резервом осуществляется Академией управления при Президенте Республики Беларусь.

Кандидатов для включения в списки резерва на выдвижение изучают с помощью:

• документальных данных — отчётов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• беседы (интервью) по специально составленному плану или вопроснику либо без определённого плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. д.);

• наблюдения за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. п.);

• результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя.

Для современного руководителя необходимы высокий профессионализм, знание основ науки управления и экономическое мышление, позволяющее видеть перспективу. Поэтому в целом работа по созданию резерва кадров предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, осуществления непрерывного отбора кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.