Розрахунок коефіцієнту ризику r (умовний приклад)

R Експерти	R,			R2
	R11	Rl2	R13	R2I	R22	R23
1	9	7	5	7	5	5
2	8	6	5	7	3	3
3	5	6	5	7	6	4
Середня оцінка	7,33	6,3	5,0	7,0	4,7	4,3

3.3 Контроль за виконанням плану

На останній стадії процесу планування міжнародної маркетингової діяльності – контроль за виконанням плану маркетингу – фірма оцінює фактичні результати своєї маркетингової діяльності.

Важливо мати розвинуту систему моніторингу, яка дозволить оцінити процес виконання поставлених у плані задач та при необхідності здійснити необхідне коректування. Процес контролю включає в себе наступні моменти [17].

Встановлення стандартів – заплановані обсяги продажу, величини витрат та час на виконання того чи іншого плану дій.

• Оцінка проміжних результатів – порівняння поточних показників з заданими стандартами.

• Розробка заходів для виправлення ситуації – якщо відставання поточних показників від стандартів перевищує визначені ліміти, то необхідно запропонувати детальну процедуру коректування виконання плану. Ці ліміти необхідно задати у кінцевому варіанті плану.

Тобто в період планування визначають параметри контролю, строки та виконавця ( див. табл.3.2)[26, с.354].

Таблиця 3.2

Міжнародний план маркетингу для товарної лінії А

1. Цільовий ринок (сегмент) _____________________________________

2. Принцип позиціонування товару _______________________________

Функція маркетингу	Цілі	Заходи по реалізації	Вартість (витрати на реалізацію)	Результати (прогноз)	Строк виконання	Відповідальний виконавець
1. Товар	1.
	2.
	3.
2. Ціна	1.
	2.
	3.
3. Розподіл	1.
	2.
	3.
4. Просування	1.
	2.
	3.
РАЗОМ

Фактично параметри плану є параметрами контролю. В цілому, оцінка ходу реалізації плану відбувається шляхом аналізу різних аспектів:

• аналіз реалізації ( продаж);

• аналіз витрат та прибутку;

• аналіз маркетингових витрат;

• стратегічний аналіз.

Особливо необхідно відмітити стратегічний аналіз або маркетинговий аналіз міжнародної діяльності фірми. Оцінка міжнародного маркетингу в компанії включає оцінку правильності вибору цільових сегментів (споживачів), принципів позиціонування та інструментів маркетингу. Крім цього, оцінюються роботи служби інформації та організація маркетингу в цілому.

Система контролю повинна бути в першу чергу орієнтована на людей, які безпосередньо займаються реалізацією плану, а не на графіки та цифри затрат. Вона повинна бути простою у користуванні та припускати тимчасові не критичні відхилення поточних показників від запланованих. Контрольні заходи слід перелічувати у кінцевому варіанті плану.

Повинні проводитись щоквартальні наради по плану маркетингу. На кожній із них проводяться порівняння даних фактичних затрат з цифрами, які були закладенні у бюджет плану та хід виконання плану відносно затвердженого графіку. На цих нарадах також повинен представлятися звіт по виконаних планах дій.

Контроль за виконанням плану маркетингу передбачає систему методів аналізу та співставлення планових та фактичних результатів міжнародної маркетингової діяльності фірми. Відокремлюють методи поточного обліку маркетингових взаємодій фірми та маркетинг – аудит.

До методів поточного обліку відносять функціональний аналіз витрат по їх видам, фінансовий аналіз прибутковості / збитковості, порівняльний аналіз планових і фактичних результатів міжнародної маркетингової діяльності. Якщо поточний контроль маркетингової діяльності пов'язаний з рішенням задач тактичного контролінгу, то маркетинг – аудит – це комплексний стратегічний контроль маркетингових взаємодій фірми. Будь-яка організація під час аудиту має справу з двома видами змінних – які контролюються та які не можливо контролювати. До перших відносять ресурси компанії, до других – економічні і ринкові фактори. І тому аудит ділять на 2 частини:

• зовнішній аудит, який розглядає змінні, які неможливо контролювати, які пов’язанні з загальною економічною або галузевою обстановкою, з ринком та ринковою конкуренцією;

• внутрішній аудит, який аналізує змінні, які можна контролювати – сильні та слабкі сторони компанії, її можливості та доступні ресурси.

Логіка маркетингу підказує, що аудит необхідно проводити мінімум як один раз у рік на початку планування.

Для контролю за виконанням плану міжнародної маркетингової діяльності використовують п’ять видів аналізу: збуту, частки ринку, відношення маркетингових витрат / обсяг продажу, фінансовий та маркетинговий оціночний.[27]

Аналіз збуту полягає у вимірюванні фактичного обсягу продажу та порівняння з запланованим. Для цього використовують різні методи: аналіз відхилень збуту показує, як впливають різні фактори на відмінність між реальним та запланованим обсягом продаж; аналіз мікропродаж розглядає окремі товари, території і т. д. – все те, що не змогло забезпечити необхідний результат.

Аналіз частки ринку допомагає зіставити показники компанії з результатами конкурентів. Для цього необхідно простежити за станом частки ринку, яку має фірма. Якщо вона росте, то компанія випереджує конкурентів; в протилежному випадку вона починає поступатися позиціями.

Аналіз відношення маркетингових витрат / обсяг продажу. Аналіз плану потребує контролю витрат направлених на досягнення поставлених цілей. І основний показник, який необхідно постійно контролювати, - це відношення маркетингових витрат та обсягу продаж. Нормальна ситуація, коли показник цього відношення коливається, але якщо відхилення виходить за рамки допустимих норм, це може стати чинником проблем у майбутньому, тому не рекомендують залишати такий сигнал без уваги.

Фінансовий аналіз. Співвідношення витрат та обсягів продаж слід розглядати з точки зору загального фінансового стану, щоб визначити, як і де компанія робить свої гроші. Маркетологи все частіше використовують фінансовий аналіз, для розробки не тільки ефективних з точки зору обсягів продаж, але і високоприбуткових стратегій.

Маркетинговий оціночний аналіз. Багато систем оцінки, які використовуються компаніями, носять скоріше якісний ніж кількісний характер. Наприклад існують дві такі системи ринкової оцінки, які можуть заздалегідь попередити про небезпечність. Перша система: оцінка по покупцям, розглядає роботу компанії у динаміці, на базі таких показників як; кількість нових покупців, кількість незадоволених покупців, обізнаність цільового ринку, перевага цільового ринку, відносна якість продукції, відносна якість обслуговування (сервісу). По кожному показнику повинні бути встановленні норми, і коли поточні величини виходять за допустимі рамки, керівництво компанії повинно здійснити коректуючи дії. Інша система називається оцінка по акціонерам. Компанії повинні постійно слідити за настроєм представників зацікавлених груп: робочих, постачальників, банків, дистриб’юторів, власних акціонерів. В цьому випадку теж необхідно встановити норми для кожної групи та приймати міри, як тільки одна із них вважає, що її інтересами нехтують.

Компанії у своїй діяльності використовують три варіанта систем контролю результатів маркетингового планування [19] :

• після здійснення плану,

• система керівного контролю,

• система адаптованого контролю.

Система контролю після здійснення плану маркетингу міжнародної діяльності компанії оцінює результати маркетингу після закінчення планового періоду. Якщо результати не відповідають цілям, яки були поставлені, то менеджери застосовують коректуючи дії, для того щоб виправити положення в ході наступного планового циклу.

При системі керівного контролю відхилення результатів виявляються під час, а не після закінчення планового періоду, що дозволяє швидко здійснити коректуючи дії. Таким чином вдається уникнути проблем, які виникають при використанні системи контролю після здійснення плану, коли керівництво змушено чекати закінчення планового періоду, перш ніж здійснити якісь кроки, що може коштувати компанії дорого. Керівний контроль можливий на засадах використання контрольних графіків, на них, як правило, зображені прогнозні та фактичні витрати по кварталам року. Паралельні лінії вище та нижче прогнозних витрат показують допустимі відхилення від кошторису (наприклад, 10 % відхилення). І якщо відхилення перебільшує допустиме значення, про це раптово доводиться до відомості керівництва для того, щоб привести витрати в норму.

Тут постає питання, якщо своєчасне прийняття необхідних заходів є логічним та розумним кроком, чому компанії застосовують систему контролю після закінчення планового періоду? Справа в тому, що таку систему легше застосувати. Багато компаній не мають ресурсів та досвіду спостереження за результатами в ході реалізації плану і прийняття негайних заходів. Інколи бувають випадки, коли витрати неможливо змінити раніше, ніж після закінчення планового періоду, наприклад, рекламні витрати планують заздалегідь і змінити їх на протязі року не завжди можливо.

Дві системи, які були розглянуті вище, розраховані на приведення результатів у відповідальність з раніше поставленими цілями. Але бувають випадки, коли зовнішні умови змінилися настільки, що цілі навіть втрачають свою актуальність або заздалегідь були непридатними та потребують коректування. В цьому випадку доцільно використовувати систему адаптованого контролю, яка дозволяє вносити зміни в цілі та у дії по досягненню цілей. Ця система передбачає спостереження за зовнішніми факторами ( конкуренція, рівень попиту, технології і т.д.), для того, щоб з’ясувати, чи придатні як і досі цілі, які були поставлені. При необхідності цілі змінюють з урахуванням зовнішніх умов, що обумовлює новий набір показників результатів.

Адаптована та керована системи контролю дозволяють вносити зміни під час планового періоду. Різниця між ними, що при адаптованому контролі коректуються цілі, а при керованому цілі залишаються незмінними.