3. Японская школа

Психология людей связана с их культурой. Это учитывают в сво­ей работе менеджеры многих стран. Так, система японского менедж­мента основана на социальных ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры поддерживают тради­ционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянное внедрение инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений и идеи патернализма, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.

Правительство Японии после поражения во второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалось на пять основных целей:

• создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров;

• покончить с инфляцией, не прибегая к эмиссии денег;

• внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промыш­ленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;

• поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ог­раничить вмешательство государства в их деятельность;

• учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурент­ной борьбе.

Территория Японии бедна природными ресурсами, особенно та­кими, как нефть и железная руда. Дефицит сырья заставляет японцев покупать его за рубежом. Для того чтобы получить денежные сред­ства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производ­ственные мощности, изобретать новые технологии и совершенство­вать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: импорт сырья - переработка — производство про­дукции - экспорт конечного продукта высокого качества. В послево­енной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер вме­сто самурая-солдата.

Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из обще­мировой теории и практики, прежде всего американской. Однако спе­цифика японского менеджмента принципиально отличается от аме­риканского и характеризуется доминирующей ориентацией на чело­века.

Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специ­алистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского наро­да, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, вы­сочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь.

К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В созна­нии каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патрио­тическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом, для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребно­сти во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по ра­боте.

Американский ученый Й. П. Олстон, проанализировав деятель­ность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.

Первый принцип: рабочие, которые способны выполнять служеб­ные обязанности, достаточно разумны, чтобы повышать продуктив­ность и качество своей работы. Иными словами, этот принцип под­черкивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие - это наделенные способностями люди, которые могут вно­сить предложения по повышению производительности и качества труда. Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.

Они разработали три административных метода, которые помо­гают реализовать этот принцип в жизнь.

А: кружки качества, где рабочие вносят свои новаторские предло­жения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых снижается производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% от всего числа рабо­чих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.

Б: практика стимулирования всех работников к совершенствова­нию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенима­ют опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай» и означает наблюдение за опытными рабочи­ми с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии часто ремесленники работали в замедленном темпе, чтобы подмасте­рья могли перенять их приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и при­емы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по тради­ции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикреп­ляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказы­вается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен на обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обу­чению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие спо­собности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.

В: практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает соот­ветственно повышение зарплаты, так как набирается опыта, совер­шенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.

Второй принцип: склонные к переменам рабочие стремятся улуч­шать качество своей работы. Любой рабочий, доказавший, что он спо­собен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом, японс­кие менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими спе­циальностями, то он способен работать и в других бригадах и подме­нять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.

А: пожизненный наем работников. В этом случае работники име­ют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться мно­гому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страх перед безработицей. Они не боятся быть за­мененными машиной, так как знают, что будут переучены для дру­гой работы.

Б: премирование рабочих в случае повышения прибылей фир­мы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все ра­ботники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономи­ческой ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда дела­ют со своей стороны максимум возможного и не следует их нака­зывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отве­чать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.

Третий принцип: члены корпорации составляют «семью». Япон­цы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют вза­имные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата - это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности в под­держке и принадлежности к группе. - Японцы разработали три адми­нистративных метода для реализации этого принципа.

А: работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, под­держку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведе­ния по отношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что семья берет на себя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предлагает фирме лояльность, аналогичную отно­шениям в семье. Система отношений «человек - корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин «учи», который означает и понятие «семья» и понятие «фир­ма». Иначе говоря, японцы используют одно и то же слово для обозна­чения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья долж­ны быть партнерами по бизнесу.

Б: свободное время работники фирмы проводят вместе. В Япо­нии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачива­емое на неформальное общение между представителями разного пола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает отдельно. «Идеальный» японец возвращает­ся домой к полуночи по причине служебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто, имен­но в это время, решаются самые главные вопросы и достигаются важ­ные договоренности.

В: взаимные обязательства руководства фирмы и рабочих. Ра­бочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно за­ботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он полу­чает денежную прибавку, поскольку его финансовые расходы, как женатого человека, возросли. Он также получит прибавку к зар­плате после рождения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется.

Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы дол­жны быть согреты эмоциональным теплом, все члены трудовой «се­мьи» должны чувствовать общее единство и любовь. Руководство, прежде чем издать приказ, стремится получить добровольное согла­сие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо ука­зать руководству, если оно совершило ошибку. Все члены большой семьи стараются заботиться друг о друге, проявлять эмоциональную поддержку и материальную помощь.

Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не дол­жен быть эгоистичным и думать только о себе. В нем нашла отраже­ние идея китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен. Этот долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу и оказали уваже­ние, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, - это признак небла­годарности. Японцы изобрели два административных метода для ре­ализации этого принципа.

А: продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от ста­жа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной произ­водительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика сни­жает вероятность личной зависти и соперничества.

Б: успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям, каждый человек вы­игрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей груп­пы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную лич­ность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.

Японское общество - это в сущности закрытое общество, осно­ванное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояль­ность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это по­зволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фир­мами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет груп­пового единства и согласия.

Сплочению японской нации и развитию сотрудничества в обще­стве сопутствуют три субъективных фактора.

Во-первых, японцы чувствуют себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам.

Во-вторых, после второй мировой войны у них сложился оп­ределенный комплекс неполноценности, они считали себя слабее других в техническом, военном, экономическом и прочих отно­шениях.

В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. По­этому они пытаются принять целенаправленные меры для выжива­ния своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обще­стве способствует его объединению и экономическим успехам. Ра­ботник рассматривает свою судьбу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай - феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс «бусидо», независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс «бусидо» требовал самопожертвова­ния, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс «бусидо» требовал и от феодала -заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать себе харакири. Требова­ния кодекса «бусидо» живы и в системе взаимоотношений сегод­няшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя саму­раями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Вот по­чему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и хозя­евами предприятий.

Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов.

На первом этапе человек получает специальное об­разование в университете или вузе. Японские руководители одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки ме­неджеров - Академия управления - готовит руководителей низше­го, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено со­средоточивается на изучении различных аспектов проявления че­ловеческого фактора. Общепрофессиональные курсы отраслевого плана в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что эти знания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне под­готовка менеджеров ведется в Школе государственного управле­ния имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специали­сты окрестили «поточным производством менеджеров XXI века». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к са­мостоятельной работе, но большое внимание уделяется социаль­но-психологическому тренингу, учитывающему национальные осо­бенности и традиции.

Выпускник престижного университета, например Токийского, или Академии получает работу в самой преуспевающей компании. С это­го момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:

1. строить отношения сотрудниче­ства, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;

1. организовывать коллективное принятие решения;

2. быть лидером группы.

Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме. Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы и методы его работы.

Японские принципы менеджмента не могут быть просто пере­несены в практику российского управления, поскольку они отража­ют традидионные японские ценности и являются чужеродными для прямого заимствования без изменения и адаптации в новой соци­альной среде. Но в то же время японцы разработали такие принци­пы, которые являются универсальными, гуманными и прогрессив­ными и помогли им достигнуть экономического успеха и обществен­ного процветания. Президент японской фирмы «Сони» Акио Морито описал состояние своего общества следующими словами: «Кто-то сказал мне, что Япония - капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит и так, но в действитель­ности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».

Итак, анализ различных подходов к проблемам организационной психологии позволяет сделать основные выводы:

1. Американская классическая школа разработала четкую систе­му организации процесса труда в фирме.

1. В рамках американской социально-психологической школы создана система организации процесса общения в компаниях.

2. В японской школе организационной психологии представлена организация социальных процессов на производстве, основанная на сочетании современных технологий, традиционной национальной культуры и идеи патернализма. Надо сказать, что патерналистский подход далеко не исчерпал себя и в настоящее время вполне жизне­способен.