Раздел 2. Базовые функции логистики лекция 2.1. Закупочная логистика

Закупки материально технических ресурсов и услуг составляют значительную долю расходов любой компании - в зависимости от вида ее деятельности от 20 до 50% всех операционных расходов. Таким образом, оптимизируя снабженческую деятельность, можно заметно улучшить финансовые показатели бизнеса: при снижении этих затрат на 10% вполне реально увеличить прибыльность компании на 10-20%.

Целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Основные задачи закупочной логистики:

• соблюдение обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий;

• обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них;

• соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.

Основные задачи менеджмента закупок:

• сделать или купить?

• определение потребности в материалах

• расчет затрат на закупку и составление бюджета закупок

• выбор стратегии закупок

• разработка плана закупок (долговременного и текущего)

• поиск, оценка и выбор поставщиков

• организация работы с поставщиками

• оценка и выбор методов закупок

• выбор метода снижения цен

• расчет цикла поставки

• определение оптимальной партии поставки

• определение оптимальных (рациональных) уровней запасов

• разработка стратегии контроля запасов и методов пополнения запасов

• как эффективно работать без складов?

• сколько должно быть складов и где их разместить?

• аутсорсинг закупок

• организация закупок через Интернет

Задача "Сделать или купить?" (Задача MOB, Make-or-Buy Problem)

Суть задачи заключается в обоснованном решении вопроса о самостоятельном производстве нужных предприятию комплектующих изделий, деталей и др. или закупке их у иного производителя. В широком смысле задача MOB – это решение вопроса об использовании собственных транспортных средств или транспорта общего пользования, собственных складов или склада общего пользования и т.п. При решении задачи МОВ в узком смысле необходимо учитывать ряд факторов "за" (потребность в комплектующем изделии стабильна и достаточно велика; комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании и др.) и "против" (потребность в комплектующем изделии невелика; для его производства нет необходимых мощностей; отсутствие кадров необходимой квалификации и т.д.).

В решении задачи МОВ должны участвовать различные подразделения предприятия, в т.ч. отделы снабжения, конструкторский, технологический, бухгалтерия и др. Делались попытки формализации решения задачи МОВ: в качестве критерия оптимальности нередко принимается максимум прибыли, однако практические расчеты обычно осложняются тем, что приходится учитывать большое количество факторов, значения которых в заданном интервале времени могут с высокой степенью вероятности изменяться (падение спроса, разработка новых технологий и др.), в результате чего решение может оказаться неверным со всеми вытекающими отсюда последствиями. Известными специалистами в области логистики высказывались диаметрально противоположные рекомендации: как за максимальную вертикальную интеграцию, т.е. производство всех комплектующих изделий собственными силами, так и против нее.

К плюсам самостоятельного производства относятся: снижение зависимости предприятия от поставщиков, от колебаний рыночной конъюнктуры, т.е. повышение устойчивости функционирования предприятия; возможность непосредственного управления качеством комплектующих на стадии их производства и др. К плюсам внешних закупок относятся: как правило, более высокое качество и низкая себестоимость комплектующих вследствие специализации производителя; концентрация усилий на основном виде деятельности; гибкость в изменении видов выпускаемой продукции за счет быстрого получения требуемых ресурсов от поставщиков и др. В табл. 2.1 представлены условия, при которых может быть (но не обязательно) принято решение о внешних закупках или собственном производстве.

Таблица 2.1

Условия (выгодность) внешних закупок или собственного производства

Факторы	Выгодность
	внешних закупок	собственного производства
Потребность	невелика	стабильна и достаточно велика
Необходимые мощности	отсутствуют	присутствуют
Необходимые кадры	отсутствуют	присутствуют
Поставщики исходных материальных ресурсов для производства комплектующих	доступны (ассортимент, качество, цены и др.)	недоступны
Транспортные тарифы	невысокие	высокие

Помимо анализа перечисленных факторов, для принятия такого решения необходимо определить и сопоставить затраты на закупку и на собственное производство. В целом затраты на закупку определяются ценой поставщика, но при этом включают: затраты на оформление заказа; транспортировку; страхование; упаковку; складирование; обработку (переработку, сортировку и т.п.); оплату персонала, связанного с закупками и т.п.

Затраты на собственное производство состоят из затрат на производство (стоимость сырья, энергии, рабочей силы, хранения, амортизации, накладных расходов) и возможных капитальных затрат на организацию требуемого производства (покупка, доставка, монтаж оборудования, обучение рабочих).

Типы закупок

Процесс принятия решений о закупки зависит от типа закупок, классифицируемых по трем вариантам:

• новый процесс закупки – организация закупает продукцию, которая ранее не приобреталась – принятие значительного количества решений (информация о поставщиках, взаимодействие с отделом закупок других фирм, экономическая и техническая оценка альтернативных поставщиков);

• процесс модифицированной повторной закупки – организация закупает продукцию, которую закупала ранее – ограниченное количество принимаемых решений (ранее полученная информация, дополнительные данные о поставщике и товаре);

• процесс прямой неоднократной закупки – организация закупает продукцию регулярно – имеет место не принятие решения, а выдача повторных заказов поставщику.

Принципы организации закупок:

• От ориентации на цену - к ориентации на совокупную стоимость.

• От вертикальной автономной структуры - к горизонтальной интегрированной. Снабженческая структура, которая действует как полностью независимое подразделение, не связанное с другими подразделениями компании и поэтому не знакомое с их проблемами, и ориентирована лишь на выполнение заказов, ускорение поставок и выбивание уступок у поставщиков, не добьется высоких результатов. Процесс управления снабжением должен быть горизонтальным, интегрированным, к нему должны быть подключены все потребители закупаемой продукции внутри компании.

• От посредственного персонала - к высококвалифицированному. Снабжением должны заниматься самые квалифицированные и одаренные люди в компании, полностью лояльные руководству и собственникам; для этого компания должна обеспечить им обучение, ротацию рабочих мест и четкую схему карьерного роста.

• От стандартного подхода - к использованию инновационных инструментов. Наибольшего успеха можно достичь, применяя современные эффективные аналитические инструменты. Например, электронные торги и системы оценки поставщиков, системы стохастического прогнозирования спроса и управления запасами, каталоги взаимозаменяемой продукции для минимизации запасов, модели оптимизации потребления ресурсов в зависимости от их конкретных характеристик и т.д.

• От информации - к пониманию. Невозможно эффективно управлять системой снабжения, не имея корректной информации. Руководители должны досконально знать процессы потребления внутри компании, рынок поставок и экономику поставщиков, понимать, как изменяются нужды производства и суммарные издержки потребления.

Значение выбора поставщика на поставку продукции

Рыночные условия, представляя покупателям право свободного приобретения товаров, ставят перед ними задачу самостоятельного выбора поставщика. При этом под покупателями имеется в виду и непосредственные его потребители (производственные предприятия и организации), и посреднические оптово-коммерческие организации, обслуживающие рыночный оборот.

Чтобы реализовать право выбора поставщиков необходимо иметь варианты выбора, т.е. на рынке должно быть несколько поставщиков, предлагающих к продаже одинаковую продукцию (поставщики-изготовители, посредники). Покупатели должны иметь полную и достоверную информацию о продаваемых товарах и услугах, условиях их приобретения (количество, цена, качество, партии и способы доставки, оказываемые при поставках услуги). Эта информация необходима покупателям для сравнительной оценки стоимости и условий приобретения продукции от разных поставщиков.

Говоря об экономико-организационной среде, в которой потребитель решает логистическую задачу выбора поставщика, надо также отметить еще одну весьма существенную ее особенность по сравнению с ранее действующими условиями. Добавляются еще и новые каналы приобретения продукции – ярмарки, аукционы, а также товарные биржи. Каждый канал приобретения ресурсов обслуживает определенные сегменты рынка и характеризуется своей спецификой. Так, ярмарки, на которых может реализоваться практически любая продукция массового потребления, позволяют потребителю одинаково ознакомиться с образцами и каталогами продукции, вступив в непосредственный контакт с представителями поставщиков, определить условия этой поставки (объемы, цену и сроки поставки партии, отгрузки) и на этой основе выбирать себе поставщика. Товарные биржи, которые должны специализироваться на реализации стандартной продукции (главным образом сырья и материалов), дают возможность потребителю приобретать отдельные ее партии с учетом стоимостного фактора. Через аукционную продажу могут быть приобретены единичные экземпляры или мелкие партии продукции, идущей на ремонтно-эксплуатационные нужды или производственное или социальное развитие предприятий.

В рыночных условиях логистические методы решения задачи выбора поставщика связаны с анализом конъюнктуры рынка: степени дефицитности продукции, продажных цен, наличия альтернативных каналов приобретения, частоты предложения и т.д.

Основные принципы отношений с поставщиками:

• обращаться с поставщиками так же, как с клиентами фирмы;

• не забывать демонстрировать на деле общность интересов;

• знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций;

• проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;

• соблюдать принятые на себя обязательства;

• учитывать в деловой практике интересы поставщика;

• поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

Относительная сила заказчика и поставщика

Задача выбора поставщика

Поиск, обработка и анализ информации по рынкам закупок, поставщикам – весьма трудоемкий и долгий процесс. Если организация ищет поставщика для важной в стратегическом плане продукции, то необходимо помнить, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем плохие материалы. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован. Тем не менее, существуют следующие стандартные этапы решения этой задачи.

1. Поиск потенциальных поставщиков.

• объявление конкурса (тендера);

• изучение рекламных материалов;

• посещение выставок и ярмарок;

• переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

2 Анализ потенциальных поставщиков по критериям:

• цена;

• качество продукции;

• надежность поставок (соблюдение договоров по срокам поставки, по ассортименту, комплектности, качеству и количеству продукции);

• удаленность поставщика от потребителя;

• сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

• наличие резервных мощностей;

• организация управления качеством у поставщика;

• психологический климат у поставщика;

• способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

• финансовое положение поставщика.

3. Оценка потенциальных или существующих поставщиками на основе:

• критериев выбора поставщика;

• значимости (важности) каждого критерия;

• оценок поставщиков по каждому критерию.

Пример:

Допустим, что в течение определенного периода времени фирма получала от трех поставщиков один и тот же товар. Допустим также, что принято решение в будущем ограничиться услугами одного поставщика. Какому из трех следует отдать предпочтение?

Сначала следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. Далее необходимо оценить каждого из поставщиков по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяется экспертным путем. Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика (табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Решение задачи выбора наилучшего поставщика

Критерии выбора поставщика	Вес критерия	Оценка критерия по десятибалльной шкале			Произведение веса критерия на оценку
		постав щик № 1	постав щик № 2	постав щик № 2	постав щик № 1	постав щик № 2	постав щик № 3
Надежность поставки	0,30	7	5	9	2,1	1,5	2,7
Цена	0,25	6	2	3	1,5	0,5	0,75
Качество товара	0,15	8	6	8	1,2	0,9	1,2
Условия платежа	0,15	4	7	2	0,6	1,05	0,3
Возможность внеплановых поставок	0,10	7	7	2	0,7	0,7	0,2
Финансовое состояние поставщика	0,05	4	3	7	0,2	0,15	0,35
ИТОГО	1,00	-	-	-	6,3	4,8	5,5

Таким образом, наилучшим поставщиком при заданных условиях является поставщик с максимальным рейтингом, в данном случае – поставщик №1.

Рис. 2.1. Модель экономического размера заказа

Нахождение оптимального размера заказа по формуле Уилсона

Математические модели управления закупками позволяют найти оптимальный уровень запасов некоторого товара, минимизирующий суммарные затраты на покупку, оформление и доставку заказа, хранение товара, а также убытки от его дефицита. Модель Уилсона является простейшей моделью управления закупками и описывает ситуацию закупки продукции у внешнего поставщика, которая характеризуется определенными условиями.

Условия формулы Уилсона:

• интенсивность потребления является априорно известной и постоянной величиной;

• заказ доставляется со склада, на котором хранится ранее произведенный товар;

• время поставки заказа является известной и постоянной величиной;

• каждый заказ поставляется в виде одной партии;

• затраты на осуществление заказа не зависят от размера заказа;

• затраты на хранение запаса пропорциональны его размеру;

• отсутствие запаса (дефицит) является недопустимым.

Входные параметры модели Уилсона

– интенсивность (скорость) потребления запаса, [ед.тов./ед.t];

s – затраты на хранение запаса, [ден.ед./ ед.тов. * ед.t ];

K – затраты на осуществление заказа, включающие оформление и доставку заказа, [ден.ед.];

t_д – время доставки заказа, [ед.t].

Q – размер заказа, [ед. тов.];

L – общие затраты на управление запасами в единицу времени, [ден.ед./ед.t];

– период поставки, т.е. время между подачами заказа или между поставками, [ед.t];

h_о – точка заказа, т.е. размер запаса на складе, при котором надо подавать заказ на доставку очередной партии, [ед.тов.].

Циклы изменения уровня запаса в модели Уилсона графически представлены на рис. 2.2. Максимальное количество продукции, которая находится в запасе, совпадает с размером заказа Q.

Рис. .2.2. График циклов изменения запасов в модели Уилсона

где – оптимальный размер заказа в модели Уилсона;

График затрат на управления закупками в модели Уилсона представлен на рис. 2.3.

Рис. 2.3. График затрат на управления закупками в модели Уилсона

Задачи реализации закупок

К задачам реализации закупок относят:

• организацию и осуществление закупок: согласование цены и заключение договора на поставку; выбор метода закупок; определение требуемых складских площадей; подача заказов; документальное оформление поставок; организация платежей; организация доставки к месту хранения; экспедирование; составление графика поставок, согласованного со всеми поставщиками; организация приемки и размещения товаров на складе и т.д.;

• контроль поставок: соблюдение обоснованных сроков закупки, соблюдение требований по объему поставок и качеству материальных ресурсов, пункту назначения и др.;

• подготовку бюджета закупок.