2.3. Процесс и организация планирования на предприятии
На практике планирование как важнейшая функция управления выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.
В технологическом отношении планирование как процесс научной и практической деятельности, происходящей в виде последовательности взаимосвязанных действий, состоит из нескольких этапов:
• определение целей планирования – желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;
• анализ проблем – фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;
• поиск альтернатив – выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;
• определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.;
• оценка – проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;
• оформление плана в виде единого документа.
Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования. Такие системы можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим признакам (схема 2.5).
Схема 2.5
Системы планирования на предприятии
При организации разработки плана предварительно определяют:
• объекты планирования – предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;
• разработчиков плана – ответственные работники фирмы, специализированные функциональные службы, внешние консультанты или определенная их комбинация;
• средства планирования – калькуляторы, компьютерная техника и ее программное обеспечение;
• порядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координация) частных планов и их объединение в общий проект;
• методы планирования – обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т. п.) и современные компьютерные специальные программы.
Основу разработки плана составляют:
• ожидаемый спрос на выпускаемые товары (услуги);
• мощность предприятия;
• ресурсные возможности;
• техническая и технологическая база;
• кадровый потенциал;
• нормы и нормативы.
Организация планово‑экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства.
На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализованно с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. В связи с этим подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия.
На практике применяют три схемы организации работ по составлению планов:
– сверху вниз;
– снизу вверх по иерархической структуре предприятия;
– круговым способом (встречное планирование).
Организационно планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления – определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями они окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.
Такая организация планирования, построенная на централизации важнейших решений в высшем звене управления предприятием (акционерном обществе и др.), допускает определенную самостоятельность филиалов цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.
При схеме организационных работ по составлению планов снизу вверх, следуя иерархии предприятия, планирование осуществляется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. Низшие организационные единицы – участки, цехи – составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.
Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов.
Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен многократный итеративный процесс согласования плана. Организация планирования снизу вверх имеет существенные преимущества:
• устраняет порочный круг: не зная вышестоящих целей, нельзя принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы сверху сниз);
• вклады в планирование производятся всеми подразделениями объекта и требуют знания общего плана по предприятию в целом (недостаток нисходящего сверху способа планирования).
Функциональные службы по планированию на многих средних по размеру предприятиях выделяются в самостоятельные подразделения, подчиненные вице‑президенту по экономике и финансам (схема 2.6).
Аппарат, осуществляющий внутреннее планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления предприятием. Поскольку планирование – это основная функция управления, то высшим звеном системы планирования можно считать совет директоров, принимающий решения по наиболее важным проблемам стратегии и тактики предприятия.
Центральное звено аппарата планирования – отдел планирования, в функции которого входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений (схема 2.7). Функции плановых отделов во многом зависят от типа предприятия.
Менеджер по планированию намечает цели предприятия и определяет наилучшие способы их достижения, анализирует бюджеты, информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ресурсы. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных.
Схема 2.6