11.2 Принципи tqm

Принципи TQM - це основні вимоги до системи управління підприємством, які визначають її характер і склад відповідно до необхідності забезпечення якості продукту.

Відповідно до ISO 9000:2000 виділяють наступні вісім принципів:

• орієнтація підприємства на споживача;

• керівництво;

• залучення персоналу;

• процесний підхід;

• системний підхід до управління;

• постійне і безупинне вдосконалення;

• фактичний підхід у прийнятті рішень;

• взаємовигідні відношення з постачальником.

Орієнтація підприємства на споживача

Якість оцінюється тільки споживачем і тому повинна бути поставлена в залежність від його потреб і побажань. Таким чином споживач є учасником процесу, здійснюваного виробником, та головним арбітром у оцінці кінцевого результату.

Сутність принципу: підприємство залежить від його споживачів і тому повинно знати поточні і майбутні потреби споживачів, враховувати вимоги споживачів і прагнути перевершувати очікування споживачів.

Задоволення споживача в умовах ринку є першорядною задачею будь-якого підприємства, незалежно від його форми власності і розмірів. У той же час для підприємства, працюючого відповідно до принципів TQM варто задовольняти вимоги не тільки зовнішніх, але і внутрішніх споживачів.

Кожний функціональний відділ, кожний підрозділ у кожному відділі і кожний співробітник кожного з цих підрозділів повинен усвідомлювати загальні цілі бізнесу і своєї ролі в організації. У той же час усі співробітники і всі підрозділи залежать один від одного з погляду продукції і/або інформації, усі вони відповідають за свою роботу, а також за випуск кінцевої продукції.

Таким чином, діяльність будь-якого підприємства можна представити у виді “ланцюга якості”, що складається з ланок «Постачальник-споживач», за допомогою яких співробітники одержують напівфабрикати (інформацію) один від одного, оброблюють їх і передають в інші підрозділи і т.д. При цьому кожний працівник організації виступає по черзі то у ролі «споживача», то у ролі «постачальника».

Як внутрішній споживач кожний працівник одержує матеріал, продукцію і/або інформацію від постачальника. Виконуючи свою роботу належним чином, працівник робить первинну обробку цього матеріалу, а потім передає його для наступного опрацювання (виробництва) іншій особі. У цьому випадку він виконує роль постачальника. Як споживач кожний із співробітників підприємства повинен обговорити і погодити зі своїм постачальником вимоги до об'єктів, що надходять. Після цього необхідно організувати виробничий процес і виконувати його так, щоб звести до мінімуму усі відхилення, які перешкоджають виконанню роботи належним чином з першого разу. Під час обговорення з постачальниками і при управлінні процесом необхідно брати до уваги чинники, які дозволять виготовити продукцію, придатну для використання наступними споживачами.

В ефективній системі менеджменту для кожного підрозділу підприємства встановлюють взаємозв’язки між “постачальниками” та “споживачами”, визначають види “поставок” та критерії їх якості (див. Наприкінці розділу, табл.11.1).

Тобто для організації, що працює в умовах TQM, принцип орієнтації на споживача не означає задоволення потреб тільки зовнішніх споживачів. Кожний співробітник організації має своїх власних споживачів, яких називають внутрішніми споживачами, і їх вимоги також повинні виконуватися. Для того, щоб мати можливість задовольнити зовнішніх споживачів (зовнішня якість), необхідно задовольняти внутрішніх споживачів (внутрішня якість), не допускаючи таким чином найнижчого рівня внутрішньої якості.

Низький рівень внутрішньої якості припускає різні порущення в роботі системи, викликані повторним виробництвом продукту для компенсації неякісної продукції, виправленням дефектного продукту і різних затримок у процесі, що призводять, в результаті, до зниження продуктивності і росту вартості кінцевого продукту, щоб задовільнити високу зовнішню якість продукції.

Зусилля з досягнення високої зовнішньої якості при низькій внутрішній якості зв'язані зі значним подовженням виробничого циклу, а також із збільшенням вартості продукту за рахунок зростання витрат виробника на його переробку і повторне виробництво. Щоб уникнути низької внутрішньої якості і забезпечити високу зовнішню якість, необхідно в першу чергу включити в процес як зовнішнього, так і внутрішнього споживача і розглядати взаємовідносини «Постачальник-споживач» як беззупинний ланцюг усього процесу. Кожний працівник у будь-якій ланці цього процесу повинен знати і розуміти потреби не тільки зовнішнього, але і внутрішнього споживача.

Основна вимога TQM - розглядати споживача як учасника процесу створення високоякісного продукту.

Керівництво

Управління системою менеджменту якості є складним процесом, тому він повинен починатися з залучення до нього вищого керівництва організації.

Сутність принципу: керівники встановлюють цілі розвитку підприємства. Вони створюють середовище, у якому співробітники можуть бути цілком залученими до процесу досягнення цілей підприємства.

Вся діяльність підприємства спрямована на виконання вимог споживача. Керівництво гарантує споживачу продукцію погодженої якості. Для виконання даної цілі керівництво несе відповідальність за розробку політики у сфері якості. Її реалізація залежить від того, наскільки успішно керівництво забезпечує ефективне функціонування системи якості.

Політика якості – це основні напрямки і цілі організації, зв'язані з якістю, офіційно сформульовані вищим керівництвом. Політика якості повинна бути узгодженою із загальною політикою і цілями підприємства.

При розробці політики в області якості варто враховувати:

• задоволення споживача;

• безупинне вдосконалення якості продукції (послуг) і процесів її створення;

• вдосконалення методів і засобів виміру й оцінювання показників якості продукції і ключових процесів;

• підтримку позитивного образу підприємства в області якості.

Для реалізації політики керівництво повинно сформулювати сукупність таких завдань і заходів у сфері якості:

• чіткого визначення потреб споживача і необхідних заходів стосовно якості;

• попереджувальних і контрольних заходів з метою уникнення незадоволення споживача;

• постійного аналізу вимог до продукції і досягнутого рівня якості з метою виявлення резервів підвищення її;

• попередження негативних впливів на суспільство і навколишнє середовище внаслідок діяльності підприємства.

Приклад політики якості наведено Наприкінці розділу.

Керівництво повинно не тільки розробити політику якості, а й забезпечити ознайомлення персоналу з нею (див. Наприкінці розділу).

Для виконання завдань у сфері якості керівництву слід створити структуру системи якості. Належить чітко встановити загальну і персональну відповідальність і повноваження всіх працівників, від діяльності яких залежить якість послуг.

У відповідності до стандартів ISO 9001:2000 загальна відповідальність за якість виробляємої продукції належить вищому керівництву. Крім того на підприємстві обов’язково повинен бути представник керівництва з якості. Ця посада вводиться для відповідальності за поточний контроль з функціонування системи менеджменту якості. Зазвичай представником керівництва з якості є керівник відділу управління якістю – менеджер з якості. Менеджеру з якості делеговано повноваження, які відбиваються у посадовій інструкції (приклад наведено наприкінці розділу).

Слід підкреслити, що у відповідності до концепції TQM при створенні системи менеджменту якості і відповідно виділенні в оргструктурі підприємства відділу з управління якістю, менеджер з якості підпорядковується безпосередньо директору підприємства. У той же час лабораторії підприємства і метрологічна служба підпорядковані головному метрологу, а він у свою чергу – головному інженеру.

Така структура підкреслює те, що технологічний контроль за якістю ведуть відповідні служби підприємства, а відділ управління з якості організує, контролює і координує роботу підрозділів і служб підприємства, посадових осіб з розробки, впровадженяя, функціонування та удосконалення системи менеджменту якості. Тобто здійснює загальне управління якістю, а не окремі його функції.

Залучення персоналу

Суть принципу: персонал на всіх рівнях - це сутність підприємства і повне його залучення в процес управління якістю дає можливість використовувати його здібності на благо підприємства.

TQM припускає відхід від функціонального принципу керування якістю, у рамках якого якість вважалася однієї з функцій управління і закріплювалася за визначеним відділом.

Усунення функціональних бар'єрів у службовій ієрархії є однією з необхідних умов, яку повинен забезпечити менеджер для залучення всіх співробітників компанії в роботу з поліпшення всього процесу в цілому. Для цього атмосфера недовіри і підозрілості, що породжує порочне коло взаємовідносин між керівництвом і підлеглими (рис.11.1а), повинна бути замінена духом довіри і поваги і, як слідство, правильним циклом взаємовідносин керівництва і підлеглих (рис.11.1.б), наявність якого є необхідною умовою успішної роботи підприємства в умовах TQM.

При застосуванні правильного циклу взаємовідносин керівництва і підлеглих створюються умови колективної роботи для досягнення поставленої цілі. При цьому персонал підприємства розглядається як цінність номер один.

Для ефективної участі кожного співробітника підприємства (починаючи від нижчої ланки і закінчуючи вищим керівництвом) у системі менеджменту якості необхідно:

• навчання персоналу основам TQM;

• наділення працівників підприємства відповідальністю і правами з управління якістю на всіх рівнях;

• заохочення удосконалень результатів роботи;

• інформування персоналу про хід процесу і його результати;

• розгляд усіх пропозицій з удосконалення процесів.

Таким чином виконання даного принципу забезпечує функціонування системи менеджменту якості за рахунок залучення у процес управління якістю всього персоналу організації.

Система менеджменту якості охоплює всі підрозділи і функціональні групи підприємства. Для загальної координації робіт з управління якістю створюється Координаційна рада підприємства з якості, яка формується в основному з вищого керівництва. Ця рада діє регулярно для прийняття рішень та досягнення узгодженого підходу з усіх важливих питань, пов’язаних із якістю.

Координаційній раді зазвичай надаються наступні повноваження:

• Право отримувати від будь-яких співробітників підприємства інформацію про розробку, впровадження та функціонування системи менеджменту якості;

• Право ознайомлення з будь-якими документами і протоколами, які пов’язані з системою менеджменту якості;

• Право контролювати виконання будь-яким співробітником вимог стандарту ISO 9001:2000

До типових питань, які розглядає Координаційна рада відносять:

• функціонування системи якості: проблеми, які існують та досягнення за поточний період;

• рівень якості продукції порівняно з кращими зразками, які є на ринку;

• скарги замовника;

• нові розроблення в галузі якості та їх об'єктивна оцінка;

• навчання, зацікавлення і залучення персоналу;

• пропаганда якості.

Рада з якості може також функціонувати як керівний орган з таких видів діяльності:

• визначення завдань з покращання якості;

• призначення уповноважених керівників для різних проектів з вдосконалення якості продукції;

• ведення поточного контролю;

• прийняття рішень щодо дій з розвитку ефективної діяльності системи менеджменту якості.

Приклад розглядаємих питань на Координаційній раді наведено Наприкінці розділу (див. табл. 11.2).

Залучення персоналу до системи менеджменту якості здійснюється через делегування повноважень, що відбивається у спеціальному документі “Настанова з якості підприємства” (див. Наприкінці розділу, табл. 11.3)

Одним із способів залучення всіх співробітників до удосконалення якості є стимулювання внесених ними відповідних пропозицій. У найбільше успішних японських компаніях більша половина всіх співробітників активно займається роботою з удосконалення якості через «системи пропозицій». Так, у фірмі Toyota така система була організована на початку 50-х років. Спершу число пропозицій було невеликим (табл.11.4). У середині 70-х років було введено нове правило: кожна пропозиція розглядалася на протязі двох годин і співробітник одержував відповідь про її доцільність. Крім того була введена система нагороджень кращих пропозицій. Все це зробило дану систему продуктивної (табл.11.4 [14, с.107]).

Таблиця 11.4 – Розвиток в компанії Toyota системи пропозицій з вдосконалення якості

Рік	Число пропозицій	Число залучених співробітників, %	Число використаних пропозицій, %
1951	789	8	23
1960	5 001	20	36
1970	49 414	54	72
1980	85 9039	92	93
1990	2 648 710	95	96

Сучасні вітчізняні підприємства також стимулюють працівників до вдосконалення якості. Так на Новоукраїнському комбінаті хлібопродуктів з 1999 року діє комп­лексний план вдосконалень, при формуванні якого враховуються про­позиції співробітників (у 2001 році таких пропозицій було враховано понад 70%) і виходячи з якого вно­сяться зміни в довгострокову стра­тегію розвитку підприємства. З 2000 року на основі пропозицій співробітників формуються заходи комплексного плану щодо кращого використання нерухомого майна. З метою збору таких пропозицій в "Інформаційному віснику" введена рубрика "Координаційна рада чекає на ваші пропозиції", встановлено спеціальні скриньки. З 2001 року інженер з якості що­річно опитує персонал щодо рівня його задоволеності організацією ви­робництва, потреби в певній інфор­мації, результати опитування врахо­вуються при розробці стратегії і політики, комплексного плану вдо­сконалень. У 2002 році на підставі анкетного оцінювання рівня інфор­маційного обміну між підрозділами "на горизонтальному рівні", що про­водиться у грудні і червні, було пере­глянуто систему менеджменту якості і таблиці взаємозв'язку підрозділів.

Процесний підхід

Суть принципу: бажаний результат досягається більш ефективно, коли управління зв'язаними з ним ресурсами і діями розглядаються як процес.

Якість продукту є результатом якості процесів, вихід яких він здійснює. Тому для забезпечення якісного виходу виробник повинен забезпечити відповідну якість самого процесу.

TQM розглядає процес як будь-яку організовану діяльність, сплановану генерувати попередньо встановлений для визначеного користувача вихід, забезпечивши при цьому необхідний вхід процесу [14,с.73].

У будь-якому процесі є межі, визначаємі початковою стадією (входом) і кінцевою (виходом). Вихід процесу є результатом перетворення або набору перетворень (фізичних, інформаційних, змінення місця розташування і т.п.). Постачальник забезпечує вхід процесу. Споживач є користувачем виходу процесу. Вихід і вхід процесу визначаються відповідними вимогами.

Вихідні вимоги повинні відбивати потреби і очікування споживача. Якщо виходом процесу є продукт, то ці вимоги являють собою фізичні і функціональні характеристики, що роблять продукт придатним для користувача таким чином, щоб задовольнити його потреби

Вхідні вимоги повинні відбивати все необхідне для здійснення процесу і для забезпечення заданих споживачем вимог на його вихід. Задача кожного процесу - задовольнити його споживачів, використовуючи для цієї цілі мінімально можливі ресурси.

Весь процес виробництва продукції (послуги) усередині організації можна розбити на ряд процесів. При цьому вихідні елементи одного процесу будуть вхідними для іншого процесу. Таким чином, буде отриманий ланцюг інтегрованих процесів діяльності організації, який спрямований на досягнення поставленої цілі - забезпечення потреби зовнішніх споживачів (рис. 11.2). У той же час цей ланцюг інтегрованих процесів представляє ланцюг споживачів, коли кожний наступний інтегрований процес визначає вимоги до попереднього, у зв'язку з чим результати кожного інтегрованого процесу повинні бути чітко визначені та узгоджені з вимогами наступного інтегрованого процесу, а також із кінцевою ціллю.

Система менеджменту якості вимагає координації і сумісності процесів, які є її компонентами, а також визначення їх взаємозв'язків.

Щоб прояснити взаємозв'язки, відповідальності і повноваження, до того ж щоб сприяти постійному вдосконаленню, дуже важливо призначати відповідальних за управління кожним процесом, тобто кожний інтегрований процес повинен мати свого господаря або хазяїна.

Хазяїн процесу - це особа, відповідальна за його якісне функціонування і виконання. Він визначає:

• що повинно бути отримано в результаті процесу відповідно до вимог наступного процесу і загальної цілі організації;

• яким повинні бути вхідні ресурси для якісного протікання процесу;

• як управляти процесом.

В ефективній системі менеджменту якості, процеси і пов'язані з ними відповідальності, процедури і ресурси встановлені і підтримуються погодженим способом.

Процесний підхід сприяє спроможності підприємства встановлювати і розуміти види його діяльності і їх взаємозв'язки. Це дає можливість ідприємства визначати і контролювати ці діяльності.Таким чином виникнення невідповідностей у продукції зводиться до мінімуму.

У документації ця задача вирішується за допомогою матриці інтерфейсів процесів, приклад якої наведено у Додатку (див. Наприкінці розділу, табл. 11.5).

Матриця інтерфейсів процесів представляє собою документ, в якому визначені основні процеси організації, встановлено хазяїв процесів та вказано міри відповідальності за них.

Вплив на процес, а не на результати процесу - базове правило управління процесами підприємства, працюючого за принципами TQM. Якщо в процесі перетворення входу у вихід контролювати етапи перетворення, порівнюючи вимірювані значення параметрів якості на цих етапах із вимогами, то у випадку невідповідності за допомогою зворотного зв'язку можливо скорегувати хід виконання операції (Рі), як це показано на рис. 11.3. Коли такий контроль здійснюється на всьому протязі від входу до виходу, то можна говорити про систему контролю процесу.

Головна вимога до системи контролю - попередження невідповідностей, а не контроль результату процесу. Не можна очікувати кінцевого результату від виправлення допущених помилок, необхідно здійснювати вплив на самий процес за рахунок коригувального зворотнього зв'язку, який базується на результатах вимірів.

Акцент на процес означає вивчення статистичного матеріалу результатів вимірів протікання процесу. Отриманий у результаті контролю статистичний матеріал може дати цілком достатню інформацію про те, наскільки процес добре працює і як його можна поліпшити, а значить управляти його якістю.

У відповідності до стандартів ISO 9000 у системі менеджменту якості підприємства виділяють:

• процеси управління;

• головні процеси;

• допоміжні процеси.

До процесів управління системи менеджменту якості відносять:

• проведення внутрішнього аудиту;

• управління коригувальними діями;

• управління запобіжними діями;

• поточний аналіз системи менеджменту якості.

Внутрішній аудит – це перевірки, які проводяться самою організацією або від імені організації для оцінки ефективності і відповідності системи мененджменту якості встановленим до неї вимогам.

Коригувальні дії – дії, які здійснюються для усунення причин існування невідповідності чи іншої небажаної ситуації.

Треба відрізняти “корекцію” від “корегуючих дій”. Термін “корекція” має відношення до ремонту, доробки або регулюванню і відноситься до усунення існуючої невідповідності. Термін “коригуючі дії” відноситься до усунення причин невідповідності продукції.

Запобіжні дії – дії, які здійснюються для усунення причин потенційної невідповідності або іншої небажаної ситуації.

Коригувальні дії здійснюють для запобігання повторення, тоді як запобіжні дії – для запобігання виникнення.

Поточний аналіз системи менеджменту якості передбачає її оцінку. Для цього необхідно кожний процес оцінити з наступних питань:

• чи визначені та встановлені процеси?

• чи ефективні процеси у забезпеченні необхідних результатів?

• чи описані процеси у процедурах відповідним чином?

• чи впроваджено процедури та чи підтримуються вони відповідно до того як задокументовано?

Відповіді на ці питання можуть визначати результати оцінки. Звіти аудитів зазвичай використовують як джерело інформації для поточного аналізу системи менеджменту якості.

До головних процесів системи менеджменту якості відносять:

• процеси, що пов’язані із замовниками;

• виробниче планування;

• закупівля сировини;

• виробництво продукції;

• управління невідповідною продукцією.

До невідповідної продукції відносять продукцію, яка не відповідає вимогам, що пред’являються до неї. У відповідності до стандартів у системі менеджменту якості не використовують термін “дефект”, так як цей термін має ще й юридичне значення.

До допоміжних процесів системи менеджменту якості відносять:

• контроль і вимірювання характеристик продукції;

• управління персоналом;

• управління документацією.

Таким чином, відповідно до TQM фокусування уваги на процес означає, що головним чинником є профілактика, а не виправлення допущених помилок.

Системний підхід до управління

Суть принципу: ідентифікація, розуміння та управління взаємозалежними процесами, як того вимагає система для ефективності і результативності діяльності підприємства з досягнення його цілей.

Мережа процесів у підприємстві рідко має просту послідовну струтуру. Як правило, її структура досить складна.

Зважаючи на складність більшості організацій, для управління якістю важливо окреслити склад та зв’язок основних процесів та визначити найголовніші з них. Процеси та зв’язки між ними підлягають аналізу і вимагають постійного поліпшення, а їх мережа потребує системного управління.

Для того щоб інтегральні процеси з яких складається виготовлення продукції були ефективними, вони мають бути взаємопов’язаними та сумісними, а зв’язки між ними визначеними. І всі вони повинні враховувати загальну ціль підприємства – задоволення споживачів.

Постійне та безперервне вдосконалення

Суть принципу: постійне вдосконалення загальної діяльності підприємства і безперервне поліпшення якості повинно бути основною задачею підприємства.

Принцип реалізується через вимогу постійного поліпшення якості всіх процесів, що приводить до поліпшення якості вихідного продукту.

В основі принципу лежить концепція щорічного вдосконалення якості Дж.Джурана (AQI). Відповідно до неї управління якістю процесів складається з трьох фаз, які одержали назву «Трилогія Джурана»:

• планування якості - включає наступні елементи:

• визначення вимог споживача і припустимих відхилень до продукції;

• визначення вимог до вхідних ресурсів з метою одержання якісного продукту;

• розробка системи контролю процесу, а саме: визначення контрольних точок операцій, індикаторів якості в контрольних точках операцій, ланцюга зворотнього зв'язку і хазяїнів процесів;

• контроль якості полягає у фіксуванні встановлених у фазі планування показників і порівнянні їх із цільовими значеннями;

• вдосконалення якості - пов'язано з внесенням необхідних змін у процес для його оптимізації. Ця фаза не має чітко визначених меж, тому що може здійснюватися як при плануванні, так і при контролі.

Витрати, пов’язані з поганою якістю, відповідно до концепції Дж.Джурана можуть бути розділені на витрати, пов'язані з хронічним рівнем дефектності, і витрати, пов'язані з епізодичним браком (рис. 11.4). Звичайно менеджери звертають увагу лише на епізодичний брак. В той же час саме значні резерви поліпшення процесу пов'язані зі зниженням рівня хронічної дефектності і переходом у нову зону контролю якістю на більш низькому рівні хронічного браку. Як видно з рис. 11.4, управління якістю здійснюється у визначеній зоні хронічного браку, яка встановлюється при плануванні процесу. Як правило, до хронічного браку починають звикати.

Звичайно менеджери починають звертати увагу на поліпшення якості процесу тільки після появи різкого стрибку браку. Тоді, аналізуючи його причини, доходять висновку про перегляд рівня хронічної дефектності та у результаті розробленого плану заходів переходять у нову зону контролю якістю на більш низькому рівні хронічного браку. При цьому епізодичний брак (рис. 11.4) призводе до великих витрат, хоча і дозволяє спланувати їх подальше зменшення при переході в нову зону управління якістю. У той же час, якби вдосконаленням якості процесу займатися постійно, можна було б не тільки уникнути різких стрибків браку, але і постійно його зменшувати.

У японських компаніях виділяють два типи вдосконалень (рис. 11.5):

• Каіріо (kairyo).

• Кайзен (kaizen);

Каіріо - це метод, що припускає значніі вдосконалення, зв'язані з реорганізацією процесу та потребує значних інвестицій. У даному випадку вдосконалення фактично купуються у виді нових технологій. Такий підхід використовується для рішення конкретно поставлених цілей. Цей метод характеризується тим, що вимагає значних інвестицій і мале залучення персоналу.

Кайзен - це метод постійних, невеликих, але щоденних кроків з вдосконалення якості, які здійснюються кожним працівником підприємства. Система вдосконалення Кайзен характеризується наступними особливостями:

• припускає серію постійних невеликих вдосконалень;

• вимагає великих зусиль усього персоналу і незначних інвестицій;

• весь персонал повинен бути залучений у систему вдосконалення;

• система організована як підхід, що відповідає принципам TQM.

При дрібних вдосконаленнях ефект окремого кроку дуже малий, але велика серія таких постійних поліпшень дає ефект, цілком порівнянний із тим, що забезпечується вдосконаленнями першого типу, але при значно менших інвестиціях.

Фактичний підхід у прийнятті рішень

Суть принципу: ефективні рішення грунтуються на аналізі даних і інформації.

Знання поточного рівня характеристик продукції з погляду споживачів є першою стадією розвитку спроможності до вдосконалення. Вимогою TQM є необхідність приймати рішення базуючись на фактах, а не на інтуїції або особистому досвіді фахівців, які приймають рішення. При цьому не заперечується важливість інтуїції для менеджерів, але інтуїтивні рішення необхідно перевіряти фактами.

При прийнятті рішень даний принцип припускає виконання наступних вимог:

• приділяти увагу конкретним фактам;

• виражати факти в кількісній формі за допомогою статистичних методів;

• пам'ятати, що статистичні спостереження ведуться над частиною цілого і тому результати містять помилки і відхилення;

• тільки численні спостереження дозволяють виявити стійку тенденцію.

Взаємовигідні відношення з постачальниками

Суть принципу: підприємство і його постачальники взаємозалежні, тому взаємовигідні відносини підвищують можливість кожного створювати цінності.