7. Функциональная структура управления предприятием.

Функциональная ОСУ сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры состоит в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры управления сводится к группировке персонала по видам задач, которые он выполняет. Конкретные характеристики того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные

функциональные блоки предприятия - это соответствующие отделы производства, маркетинга, кадров, заработной платы, финансов и т.д.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функцио­нальных подразделениях и улучшает координацию деятельности предприятия в целом.

На практике чаще используется линейно-функциональная (штабная) ОСУ, которая предусматривает создание при линейной структуре функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке информации для линейных руководителей.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подраз­делений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, приказов, которые превра­щаются в официальные документы после подписания их линейными руководителями.

Основное достоинство этой ОСУ состоит в том, что оставаясь линейной структурой, она дает возможность специализироваться на выполнении отдельных функций и тем самым повышает компетентность управления в целом. Данная структура управления больше подходит для управления РМЗ.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Как уже отмечалось, функциональная специализация отделов и служб затрудняет координацию управления в целом на предприятии. Функцио­нальные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и

задач своих подразделений, чем всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Надо отметить, что в чистом виде перечисленные ОСУ практически не встречаются, обычно на разных уровнях управления предприятием доминирует какой - то один из них. Например, на низшем уровне - линейная ОСУ, среднем - линейно - штабная, высшем - функциональная.

8. Дивизиональная структура управления предприятием.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов. Управлять таким объектом становится довольно сложно, если не передавать рычаги управления на низшие уровни.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Эти подразделения имеют хозяйственную и финансовую самостоятельность.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или сегментов рынка. Каждый сегмент имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подраз­деления группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 1.6).

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфических областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения людей зрелого возраста и повышения их квалификации. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Различные типы дивизиональных структур управления имеют только одну цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

В то же время использование дивизиональных структур ведет к росту иерархичности управления. При этом необходимо формировать промежуточные уровни управления для координационной работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях, как правило, приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

9. Адаптивные структуры управления предприятием (проектные, матричные и бригадные).

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения ситуации на рынке или способствуют внедрению новых методов организации производства. Это творческие структуры, они ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, и могут применяться на малых и крупных предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют три типа адаптивных структур: проектные, матричные и бригадные.

Проектная структура формируется при разработке организацией различных проектов. При этом создаются специальные подразделения-

проектные команды, работающие на временной основе. В их состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению

персоналом. Руководитель проекта наделяется соответствующими полно­мочиями и несет ответственность за разработку плана проекта, за составление графика и порядка выполнения работ. По завершении проекта структура расформировывается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою прежнюю работу. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой - линейным руководителям, которые связаны с выпуском продукции или реализацией какого-либо проекта.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. Однако ее можно использовать только на , локальном уровне, например, в период подготовки производства при выпуске новой продукции.

Среди недостатков матричной организации производства следует отметить следующие: сложность, а иногда и непонятность ее структуры; наложение вертикальных и горизонтальных связей, что часто приводит к конфликтам между подразделениям и к трудностям в принятии решений.

Бригадная (командная) структура управления - это небольшие мобильные бригады, специализирующиеся на выполнении конкретных видов работ и полностью отвечают за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Здесь сочетается коллективная и индивидуальная ответственность за качество работы и ее конечный результат. Предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, которые способны проявлять гибкость при смене бригаде заданий. Система оплаты труда тесно связана между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общим результатом. Каждую бригаду возглавляет бригадир, который может быть и освобожденным.

К принципам работы бригадных структур можно отнести: автономность; самостоятельность принятия решений; гибкость взаимодействия. Проектирование организационных структур, необходимо осуществлять, исходя из выбранной стратегии развития предприятия.

Стратегия первична, а ОСУ - вторична, но при этом последняя должна отвечать следующим требованиям:

обладать функциональной пригодностью; гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.