Глава 13 управление проектами

По тем или иным причинам каждая организация сталкивается с необходимостью выполнять большие и сложные проекты, для управления которыми используются специальные методы. Одним из известных методов, позволяющих достаточно эффективно уп­равлять большими проектами, является временной график Гантта. Однако использование графиков Гантта ограничивается сравни­тельно несложными проектами. Кроме того, они вызывают слож­ности с датированием выполняемых работ и, что самое главное, они не отражают адекватно связь между выполняемыми работами и расходуемыми ресурсами.

В управлении сложными проектами, состоящими из тысяч работ, эффективнее использовать PERT и СРМ – методы, которые, как правило, компьютеризированы.

PERT, который переводится как метод оценки и пересмотра программ, и СРМ – как метод критического пути, оба были раз­работаны в 50–е годы нашего столетия в США для того, чтобы помочь менеджерам составлять расписания, управлять и оцени­вать состояние выполнения сложных проектов.

В нашей стране методы PERT и СРМ были объединены в метод сетевого планирования и управления. В действительности главным отличием PERT является то, что PERT использует три временных оценки для каждой работы (действия), в результате чего каждая работа оценивается математическим ожиданием вре­мени ее выполнения и дисперсией. СРМ предполагает, что времена всех работ заданы вполне определенно. Но в настоящее время это характеризует лишь гносеологические корни их различия. Практически достоинства обоих методов используются совместно в одном подходе к оценке сложных проектов и в управлении их развитием во времени. Оценка проектов со стороны денежных затрат известна под названием PERT / Cost.

Шесть шагов обычны для PERT и СРМ. Процедура сле­дующая:

1. Определить проект и все его основные работы или задачи.

2. Установить все связи между работами. Определить, какие работы должны предшествовать и какие должны следовать за рассматриваемыми работами.

3. Вычертить сеть, содержащую все работы.

4. Определить время и (или) денежные затраты, относящиеся к каждой работе.

5. Рассчитать самый длинный путь на сети от начата исполне­ния проекта до его окончания (критический путь).

6. Использовать сеть для реализации плана, расписания вы­полнения работ, управления и контроля за развитием проекта.

а) Обозначения:

О – событие, определяется временем начала или завершения, имеет смысл точки;

→ – работа или действие, характеризующееся временем вы­полнения (стрелка всегда ориентирована в сторону завершения проекта).

Для каждой работы в PERT для β – распределения имеем:

t = (а + 4т + b) / 6 и ,

где а – оптимистическая оценка продолжительности работы;

b – пессимистическая оценка продолжительности работы;

т – наиболее вероятное время выполнения работы;

t – ожидаемое время выполнения работы;

v – отклонение времени выполнения работы.

Работа	а	m	b
1 – 2	3	4	5
1 – 3	1	3	5
2 – 4	5	6	7
3 – 4	6	7	8

Работа	a + 4m + b	t	(b – a) / 6	v
1 – 2	24	4	2 / 6	4 / 36
1 – 3	18	3	4 / 6	16 / 36
2 – 4	36	6	2 / 6	4 / 36
3 – 4	42	7	2 / 6	4 / 36

b) Целью анализа критического пути является определение следующих характеристик для каждой работы:

ES – раннее время начала работы. Все предшествующие рабо­ты должны быть завершены до начала данной работы. Время их полного завершения и есть раннее время начала данной работы.

LS – позднее время начала работы. Все следующие (за этой работой) работы должны быть завершены без изменения сроков завершения проекта. Это позднее время начала работы без задерж­ки времени выполнения проекта в целом.

EF – раннее время окончания работы.

LF – позднее время окончания работы.

S – время резерва работы (LS – ES) или (LF – EF).

Для любой работы мы можем рассчитать ES и LS и можем найти другие три величины следующим образом:

EF = ES + t;

LF = LS + t;

S = LS – ES = LF – EF.

Работа	ES	EF	LS	LF	S
1 – 2	0	2	1	3	1
1 – 3	0	7	0	7	0
2 – 3	2	6	3	7	1
2 – 4	2	5	6	9	4
3 – 4	7	9	7	9	0

Получив эти оценки для каждой рабо­ты, мы можем анализировать весь проект. Типовой анализ проекта включает:

1. Критический путь – группа работ проекта, для которых время резерва S равно нулю, этот путь критический потому, что задержка в выполнении любой работы на нем ведет к такой же по времени задержке проекта в целом. Это работы 1 – 3 и 3 – 4.

2. Т – общее время выполнения проекта, которое подсчиты­вается сложением ожидаемых времен t выполнения работ крити­ческого пути, оно равно 9 (или 7 + 2).

3. V – отклонение (дисперсия) критического пути, которое подсчитывается сложением отклонений v индивидуальных работ критического пути, равное 7/6 (или 3/6 + 4/6).

c) Ожидаемое время завершения проекта Т равно 20 неделям, и отклонение времени проекта Нравно 100. Какова вероятность того, что проект будет закончен к 25 – й неделе?

Т = 20,

V= 100.

σ = стандартное отклонение = = = = 10.

С – дата желаемого завершения проекта (25 недель).

где Z – нормированное отклонение от среднего. Площадь под кривой нормального распределения для Z = .5 есть .6915. Таким образом, вероятность завершения проекта через 25 недель при­мерно равна .69, или 69%.

d) Дан проект в виде сети работ.

Рассмотрим работу F. Согласно сети, обе работы С и D должны быть завершены прежде, чем начнется F, но в действительности только работа D должна быть завершена. Таким образом, сеть не верна. Добавление фиктивной работы и фиктивного события помогут преодолеть эту проблему, как показано ниже.

Теперь в сеть введены все необходимые связи, и она может быть подвергнута анализу, как и прежде.