Организационные структуры управления организацией как отражение взаимоотношений полномочий. Адаптивные организационные структуры
Любая современная организация, будь то коммерческая фирма, промышленное предприятие или бюджетное учреждение, чтобы достичь поставленных перед собой целей, должна иметь понятную и четкую структуру управления. Если отталкиваться от определения, то система управления организации – это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых друг от друга подразделений и отдельных физических лиц, замещающих те или иные должности, которые не только находятся в положении «начальник – подчиненный», но и самым непосредственным образом оказывают влияние на развитие данной организации.
Система управления организации создается не одномоментно, это достаточно длительный процесс, включающий в себя следующие основные этапы:
На первом этапе руководящее ядро определяет, какая именно структура управления будет создана: иерархическая структура, функциональная или прямого подчинения.
Второй этап включает в себя создание и наделение полномочиями основных структурных компонентов, таких как непосредственно аппарат управления, программы, подразделения.
Наконец, на третьем этапе происходит окончательное перераспределение властных полномочий, обязанностей и ответственности. При этом все эти полномочия желательно закрепить в виде положений о тех или иных подразделениях и должностных инструкциях.
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.
Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
- созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Мотивация как функция управления. Содержательные теории мотивации
Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.
Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы.
Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата.
Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.
Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.
Теория мотивации А. Маслоу
Это наиболее популярная теория мотивации. В 1943 году психолог Абрахам Маслоу предложил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию, которая выглядит следующим образом (см. рис 1.1)
Потребности
самовыражения
Потребности Вторичные
уважения
Социальные потребности
Потребности безопасности
Первичные
Физиологические потребности
Рис.1.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу.
Концепция иерархии потребностей Маслоу, содержит в себе следующие основные идеи и предпосылки:
- люди постоянно ощущают какие-либо потребности;
- потребности делятся на первичные и вторичные. Они представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются согласно приоритетам: физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности уважения, потребности самовыражения;
- поведение людей определяет неудовлетворенная потребность самого низкого уровня в иерархической структуре;
- после того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее влияние прекращается, после чего, потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека;
- потребности, которые находятся в основе пирамиды, требуют удовлетворения в первую очередь, ведь человек, испытывающий голод будет сначала стремиться найти пищу, а только после еды начнет строить убежище. Живя в удобных и безопасных условиях, человек сначала будет стремиться к общению с другими людьми и уважению с их стороны, и только когда получит желаемое, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями;
При использовании теории Маслоу в управлении для мотивации конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
Физиологические потребности – это потребность в еде, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. потребности, которые человек должен удовлетворить, чтобы выжить. Такие люди мало интересуются содержанием работы, они концентрируют внимание на оплате, на условиях труда, комфортности рабочего места, возможности избежания утомления и т.д. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной паты обеспечил их выживание, а условия работы не слишком отягощали существование.
Потребности безопасности – это стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном положении. Такие люди стремятся избегать тревожных ситуаций, любят порядок, четкие правила. Они оценивают свою работу, в первую очередь с точки зрения обеспечения стабильного существования в будущем (гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантии медицинского обслуживания) избегают рисков, подозрительно относятся к переменам. Для управления такими людьми, необходимо создать четкую и надежную систему страхования, использовать четкие и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного минимума, не привлекать их к принятию рискованных решений и совершения действий, связанных с риском или переменами.
Социальные потребности. Человек стремится участвовать в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-либо объединений людей. По отношению к таким людям руководство должно иметь форму дружественного партнерства, для них нужно создавать условия общения на работе. Хорошие результаты дают групповая форма организации труда, проведение групповых мероприятий совещаний, которые выходят за рамки работы.
Потребности уважения. Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтоб их признавали такими и уважали за это. Эти люди стремятся к лидерству. Для них может быть полезным присвоение титулов, званий, чтобы их заслуги отмечались руководством в публичных выступлениях. Например, международная компания Schneider Electric проводит программу признания результатов работы и успехов сотрудников. В рамках этой программы в каждом подразделении по результатам работы за квартал определяются лучшие сотрудники. Результаты объявляют на общем собрании, номинанты награждаются дипломом " Лучший сотрудник" и ценным подарком. Два раза в год на корпоративных мероприятиях подводятся итоги, награждаются победители и лауреаты.
Потребности самовыражения. Эта группа объединяет потребности которые выражают стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Такие потребности носят индивидуальный характер. При управлении такими людьми необходимо стремиться давать им оригинальные задания, которые позволяют воплотить в жизнь способности, предоставлять большие свободы в выборе способов решения задач и привлекать их к работе, требующей творчества.
Теория Девида МакКлелланда
Она имеет много общего с рассмотренной теорией А. Маслоу и, в некоторой степени, является ее продолжением. Д. МакКлелланд заявил, что наиболее важными для человека являются такие потребности как: власть, успех и причастность.
Потребность успеха, проявляется в стремлении человека достичь цели, которые перед ними стоят более эффективно, чем он делал это раньше. Таким людям нравятся принимать решения, но при этом они стараются сильно не рисковать, любят ситуации в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, менеджер должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно поощрять их в соответствии с достигнутым результатом.
Потребности причастности, определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживание дружеских отношений, оказание помощи другим. Люди, у которых развита эта потребность, предпочитают работу, связанную с социальным общением. Руководитель должен уделять таким людям больше времени и периодически собирать их в отдельные группы.
Потребность власти, состоит в том, что человек стремиться контролировать ресурсы и процессы, происходящие вокруг него. Основной направленностью является желание контролировать действия людей, брать на себя ответственность за их действия и поведение. Д. МакКлелланд считал, что у людей с потребностью власти отсутствует склонность к авантюризму и тирании, основой является потребность к проявлению своего влияния, их надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.
Теория ERG К. Альдерфера
Исходя из названия ERG, являющееся абревиатурой слов existence, relatedness, growth, которые в переводе означают соответственно: существование, связи, рост, можно определить какие потребности автор считал главными для человека.
Потребность существования как бы включает в себя потребности двух первых групп из пирамиды Маслоу: физиологические потребности и потребности в безопасности.
Потребности связи вытекают из социальной природы человека и его стремления быть членом определённых социумов (коллектива, семьи, друзей и т.д.).
Потребности роста. В их состав входит стремление личности самовыразиться, самоутвердиться, получить признание.
Эти три группы потребностей, так же как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера, есть одно принципиальное различие – по А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх, а К. Альдерфер считает, что движение идёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если удовлетворена потребность более высокого уровня. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребность роста, у него "включается" потребность в связи и это вызывает регрессию с верхнего уровня потребностей на нижний.
Процесс движения вверх по уровню потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Понимание этой теории является полезным для практики управления, потому что она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, которые соотносятся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.
Теория двух факторов Ф. Герцберга
Считается, что удовлетворенность либо неудовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением – два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека.
В зависимости от того, как осуществляется воздействие мотивирования человека, его настроение может переходить от одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но оказывается не все так однозначно.
На стыке 50 – 60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Ф. Герцберг разделяет все факторы по степени влияния на мотивацию на две группы. К первой группе он отнес факторы, которые создают благоприятные условия для работы, но не нацелены на достижение высоких результатов в труде. Они получили название гигиенических. Эта группа факторов является необходимой базой для другой группы факторов более высокого порядка, которые помогают достижению высоких результатов, они были названы мотивирующими. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой трудятся работники, а мотивирующие касаются самой сути работы, ее содержания.
В общем виде теорию Ф. Герцберга часто представляют в виде двух групп факторов.
Гигиенические факторы |
Мотивирующие факторы |
Условия работы Заработная плата Политика администрации Межличностные отношения Организация труда |
Успех Продвижение по службе Признание заслуг Высокая ответственность Возможность творческого и делового роста |
В результате своих исследований Ф. Герцберг заключил, что процесс приобретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов – это два различных процесса.
Процесс "удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности" в основном находится под влиянием мотивирующих факторов. Если потребности, входящие в эту группу удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.
Процесс "удовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием гигиенических факторов. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при этом не обязательно вызывает состояние удовлетворенности.
Сам Ф. Герцберг говорил: "Поскольку при анализе причин удовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямопротивоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".
Теория Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу.
Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям безопасности. Мотивирующие факторы сравнимы с потребностями высших уровней по А. Маслоу – потребности в уважении и самовыражении. Но есть существенное различие в этих теориях: А. Маслоу считал, что сначала надо удовлетворить потребность низшего уровня, после чего человек начнет работать лучше, т.е. сытый, защищенный работник начнет думать о качестве своей работы для получения похвалы, уважения, морального удовлетворения работой, как говорится "для души".
Согласно же теории Ф. Герцберга наличие факторов здоровья не будет мотивировать работников, оно только предотвратит чувство появления неудовлетворенности.
Интересным является тот факт, что заработную плату Герцберг не считает мотивирующим фактором. Это спорный вопрос. Ведь в случае, если человек работает, чтобы выжить, именно оплата труда является основным мотиватором. А вот если зарплата уде давно превысила тот показатель, который человек считает достаточным для себя, тогда ее повышение не так важно, и может вовсе не играть мотивирующей роли. Поэтому менеджер должен помнить, что:
- воспринимать деньги, как мотиватор нужно вовремя (именно тогда, когда стимул к работе проявляется именно в стремлении получить деньги);
- деньги только индикатор социального положения человека, а не его конечная цель;
- большинство людей интересует денежное вознаграждение только в сравнении с таким же; полученным другим человеком;
- многие потребности не могут быть удовлетворены при помощи денег.
Результаты применения теории Герцберга на практике показали, что для эффективного использования этой теории надо с помощью опроса работников составить список гигиенических и мотивирующих факторов. Здесь нельзя применять шаблон, так как люди по-разному реагируют на различные факторы. Один и тот же фактор для одного работника может быть мотивирующим, а для другого гигиеническим. А поскольку у людей разные потребности, то и мотивировать их будут разные факторы.
Ф. Герцберг считал, что существует сильная зависимость между удовлетворением от работы и производительностью труда, но это не всегда так. Вовсе не обязательно, что человек, любящий свою работу, будет стремиться к лучшим результатам.